在今天，阿里對中國人衣食住行方方面面影響無處不在，馬云的“退休”就像阿里任何重大活動一樣引起了人們的普遍關(guān)注。企業(yè)傳承無疑是困擾工商管理理論和實踐的世界性難題，而像阿里這樣的企業(yè)的傳承更是世界性難題中的難題。如果說阿里的這次傳承和以往無數(shù)的企業(yè)傳承有什么不同之處，那就是該公司從2009年開始建立的獨一無二的“合伙人制度”，將成為阿里文化傳承和持續(xù)發(fā)展的憑借。這次馬云的退休也為我們觀察合伙人制度在企業(yè)傳承中扮演的獨特角色帶來契機。
說起合伙人制度，很多人把它與一些房地產(chǎn)企業(yè)普遍采用的基于項目跟投，“盈虧分擔(dān)”的事業(yè)合伙人制聯(lián)系在一起。事業(yè)合伙人制是公司上市后（事后）由部分高管和員工發(fā)起的“自組織”持股和投融資平臺。由于缺乏公司章程的背書和股東的認(rèn)同，具有道德風(fēng)險傾向的事業(yè)合伙人制，有時被認(rèn)為是公司管理層加強“內(nèi)部人控制”的手段。
阿里的合伙人制度創(chuàng)立于2009年，因公司初創(chuàng)于湖畔花園，故該制度又被稱為“湖畔花園合伙人制度”。設(shè)立的初衷是希望改變以往股東和管理團隊之間簡單雇傭模式，打破傳統(tǒng)管理模式的等級制度。用阿里巴巴集團前執(zhí)行副主席蔡崇信的話說，就是“我們最終設(shè)定的機制，就是用合伙人取代創(chuàng)始人。道理非常簡單：一群志同道合的合伙人，比一兩個創(chuàng)始人更有可能把優(yōu)秀的文化持久地傳承，發(fā)揚”。必須在阿里巴巴工作五年以上，具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力，高度認(rèn)同公司文化，并且對公司發(fā)展有積極性貢獻，愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力等由此成為阿里合伙人需要具備的條件。合伙人每年通過提名程序向合伙委員會提名新合伙人候選人。在被提名阿里合伙人之后，先要通過為期一年的考察期，然后進行合伙人投票，得票數(shù)不得低于75%。按照馬云的說法，合伙人既是公司的運營者，業(yè)務(wù)的建設(shè)者，文化的傳承者，同時又是股東，因而最有可能堅持公司的使命和長期利益，為客戶、員工和股東創(chuàng)造長期價值。
與事業(yè)合伙人制度不同，阿里的合伙人制度首先是，上市前（事前）獲得公司章程背書和股東認(rèn)同對未來公司控制權(quán)安排的基本公司治理制度。從阿里上市時的股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，第一大股東日本孫正義控股的軟銀和第二大股東雅虎分別持有阿里31.8%和15.3%的股份。阿里合伙人共同持有13%，其中馬云本人持股僅7.6%。然而，阿里董事會的組織并非我們熟悉的“一股獨大”下“大股東軟銀”主導(dǎo)下的大包大攬。根據(jù)阿里公司章程的規(guī)定，以馬云為首的合伙人有權(quán)任命董事會的大多數(shù)成員。這意味著在主要股東的支持下阿里合伙人上市前即獲得了委派超過持股比例董事的所謂“超級控制權(quán)”，形成了事實上的“不平等投票權(quán)”。這事實上是并沒有發(fā)行AB雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)股票的阿里當(dāng)時申請在香港上市時，被認(rèn)為違反“同股同權(quán)”原則遭拒而不得不遠(yuǎn)赴美國上市的原因。換句話說，阿里通過推出合伙人制度變相實現(xiàn)了“同股不同權(quán)”。
阿里合伙人制度由此具有了類似發(fā)行雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)股票一樣的公司治理功能。例如，它可以使合伙人專注業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，使軟銀雅虎等股東專注風(fēng)險分擔(dān)，二者之間的專業(yè)化分工程度加深，管理效率提升；它可以向投資者展示了持有超級控制權(quán)的合伙人對公司業(yè)務(wù)模式的自信，成為投資者在資本市場中識別阿里獨特業(yè)務(wù)模式和投資對象的信號；它可以有效防范野蠻人入侵，現(xiàn)實從以往“短期雇傭合約”向“長期合伙合約”的轉(zhuǎn)化；等等。同股不同權(quán)的合伙人制度看似投票權(quán)的“不平等”，背后卻更好地實現(xiàn)了投資者權(quán)益的“平等”保護，從長期看給投資者帶來更多的回報。阿里2014年上市時的市值為1700億美元，而如今阿里的市值超過4000億美元。
除了具有了類似發(fā)行雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)股票一樣的公司治理功能外，在理論上，合伙人制度與雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)股票相比，將有助于一個企業(yè)的自然傳承。這是未來需要通過圍繞馬云的退休和阿里的傳承進一步觀察的。
其一，合伙人事實上成為公司中 “不變的董事長”或者說“董事會中的董事會”，形成了“鐵打的經(jīng)理人，流水的股東”格局，實現(xiàn)了“管理團隊事前組建”。阿里大部分的執(zhí)行董事和幾乎全部重要高管都由阿里合伙人團隊成員出任。合伙人團隊不僅事前形成阿里上市時管理團隊的基本構(gòu)架，以此避免以往團隊組建過程中磨合所形成的各種隱性和顯性成本發(fā)生，而且成為阿里未來管理團隊穩(wěn)定的人才儲備庫。
2013年，馬云卸任阿里巴巴集團CEO，從那時起，阿里巴巴已經(jīng)經(jīng)歷了多次交接班。2013年陸兆禧接任阿里巴巴集團CEO，2015年張勇接任CEO，集團“70后”全面掌權(quán)；2016年井賢棟接任螞蟻金服CEO并在一年半后接任董事長。我們看到，在阿里巴巴合伙人機制下，交接班是常態(tài)。不僅是阿里和螞蟻，阿里云、菜鳥等阿里體系的重要板塊也都完成了至少一次的管理團隊交接。外界也能夠清晰地感知到，阿里巴巴的戰(zhàn)略從未因人事變動而發(fā)生變化，而阿里巴巴的增長勢頭也始終強勁。馬云的接班人張勇，彭蕾的接班人井賢棟，都在合伙人群體中誕生。
阿里合伙人中，除了馬云、蔡崇信兩位永久合伙人，其他都要經(jīng)過提名、考察和投票選出來。可以發(fā)現(xiàn)，阿里合伙人是一個不斷吐故納新的動態(tài)的實體，以組織制度而非個人決策的方式，確保公司使命、遠(yuǎn)景和價值觀的可持續(xù)性。正是在上述意義上，我們看到，馬云最近表示說“（退休）這是深思熟慮，認(rèn)真準(zhǔn)備了十年的計劃”并非虛言。
其二，通過“事前組建”的管理團隊，合伙人制度也同時實現(xiàn)了公司治理機制的前置。對于一個現(xiàn)代股份公司無法回避的公司治理問題，董事會監(jiān)督、經(jīng)理人薪酬合約設(shè)計等公司治理機制被廣泛用來減緩代理沖突，降低代理成本。而阿里通過“事前組建”的管理團隊，預(yù)先通過共同認(rèn)同的價值文化體系的培育和雇員持股計劃的推行，使公司治理制度設(shè)計試圖降低的私人收益不再成為合伙人追求的目標(biāo)，從而使代理問題一定程度得以事前解決。
正如阿里巴巴集團執(zhí)行副主席蔡崇信在2014年致信港交所時所說的那樣：“我們從沒想過用股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置來控制這家公司，我們只想建立并完善一套文化保障機制”。這一套機制讓阿里巴巴有了“靈魂”，使阿里巴巴的使命和文化得以堅守和傳承，不因個人職務(wù)的變動而發(fā)生變化，也正是基于這個機制形成的合伙人團隊，使阿里巴巴得以不為短期利益所惑，堅定地執(zhí)行阿里巴巴經(jīng)濟體面向未來的戰(zhàn)略，讓客戶、公司和所有股東的長期利益得到實現(xiàn)。
阿里合伙人制度由此通過事前長期共同文化價值體系的構(gòu)建、收入分配構(gòu)架和對合伙人持股的相關(guān)限定，將所有合伙人從精神到物質(zhì)（利益）緊緊捆綁在一起，與軟銀雅虎等股東共同作為阿里的最后責(zé)任人來承擔(dān)阿里未來經(jīng)營風(fēng)險。在一定意義上，我們理解，軟銀、雅虎等阿里主要股東之所以在上市前愿意放棄至關(guān)重要的控制權(quán)，是向具有良好聲譽和巨大社會資本，同時“事前組建管理團隊”和“公司治理機制前置”的阿里創(chuàng)業(yè)團隊支付溢價。
回顧很多企業(yè)在傳承中出現(xiàn)問題，往往是由于對基于創(chuàng)始人的歷史貢獻形成的權(quán)威文化的處置不當(dāng)。權(quán)威文化對企業(yè)的發(fā)展和傳承無疑是一把雙刃劍，它既可以成為企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的穩(wěn)定器，又可能為企業(yè)未來發(fā)展留下隱患。我們看到，即使合伙人制度使阿里形成“事前組建管理團隊”和“公司治理機制前置”等優(yōu)勢，但如果創(chuàng)始人戀棧，錯過最佳的接班時機同樣會觸發(fā)權(quán)威文化的負(fù)面效應(yīng)。
十分慶幸的是，阿里合伙人很早即設(shè)立了退休制度。按照相關(guān)規(guī)定，自身年齡以及在阿里巴巴集團工作的年限相加總和等于或超過60年，可申請退休并繼續(xù)擔(dān)任阿里巴巴榮譽合伙人。這使得阿里合伙人成為一個不斷吐故納新的動態(tài)的實體，以組織制度而非個人決策的方式，確保公司使命、遠(yuǎn)景和價值觀的可持續(xù)性。
更加慶幸的是，馬云在退出時機的選擇和創(chuàng)辦阿里等問題上一樣在正確的時間做出了正確的決策，體現(xiàn)了一代企業(yè)家的大智慧。我們看到，經(jīng)過十多年的發(fā)展，阿里的主要業(yè)務(wù)模式已經(jīng)成熟；張勇等接班團隊經(jīng)過幾年的歷練已獲得市場一定程度的認(rèn)同。此時，無疑是完成阿里傳承和馬云實現(xiàn)“回歸教書育人行業(yè)”夢想的最佳時機。
馬云的退休和阿里的傳承也使我們認(rèn)識制度對于一個企業(yè)傳承的重要性。其中實現(xiàn)管理團隊事前組建、公司治理機制前置和建立退休制度的合伙人制度無疑在未來可觀察的阿里傳承中扮演極為重要的角色。我們知道，合伙人制度是基于阿里文化背景形成的制度，它不僅變相實現(xiàn)了被很多高科技企業(yè)青睞的“同股不同權(quán)”控制權(quán)安排模式，而且為阿里傳承進行了積極的制度準(zhǔn)備。但這一制度可以在多大程度上被其他企業(yè)復(fù)制，值得我們未來進一步觀察和思考。
理論是灰色的，但生命之樹常青。我們相信，如同阿里面對新興產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展過程中的諸多問題自發(fā)形成市場化解決方案一樣，隨著中國改革開放以來持續(xù)進行的市場導(dǎo)向經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的完成，未來會有越來越多的企業(yè)在市場經(jīng)濟的大環(huán)境中內(nèi)生地創(chuàng)造出一些新的制度來保障企業(yè)的順利傳承和基業(yè)長青。
作者：鄭志剛；中國人民大學(xué)財政金融學(xué)院應(yīng)用金融系主任、教授
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