在面臨傳承的家族企業(yè)中，河北大午集團(tuán)創(chuàng)始人孫大午現(xiàn)在應(yīng)該是最輕松的，家里沒(méi)有紛爭(zhēng)沒(méi)有恩怨，他的兩個(gè)兒子不僅有意愿繼承家業(yè)，并且在企業(yè)董事長(zhǎng)的職位中公平競(jìng)爭(zhēng)上崗。在家里，他們雖然意見(jiàn)不統(tǒng)一，關(guān)鍵時(shí)刻兄弟倆卻互相扶持鞭策彼此。這一切源于孫大午的“私企立憲制”的傳承架構(gòu)。
1984年，河北大午集團(tuán)成立；2003年，孫大午因非法集資罪名入獄；1985~2003年大午集團(tuán)三次股改失敗；2006年，大午集團(tuán)“私企立憲制”出臺(tái)。作為中國(guó)改革開放中的傳奇人物，孫大午在歷經(jīng)了種種艱難曲折之后，找到了一個(gè)全新的傳承模式。在2015年（第二屆）中國(guó)家族企業(yè)傳承主題論壇暨第九屆國(guó)際家族企業(yè)論壇期間，孫大午接受了《家族企業(yè)》雜志的專訪，對(duì)記者講述他31年的家族企業(yè)發(fā)展歷程以及他的私企立憲制思想。
對(duì)于大午集團(tuán)來(lái)說(shuō)，雖然孫大午本人目前只擔(dān)任公司監(jiān)事長(zhǎng)，已經(jīng)退出公司管理層，擁有了18家子公司和1家合資公司的大午集團(tuán)，在家族后代的管理下，公司的規(guī)模仍在不斷地?cái)U(kuò)大中。孫大午這樣形容“私企立憲制”：“是在家族與企業(yè)之間博弈中油然升起的‘新鮮持久的小生命’。”
在孫大午看來(lái)，因?yàn)槿说幕颉⑵返隆⒛芰Χ际莿?dòng)態(tài)變化的，因此，“只能傳承財(cái)富，不能傳承能力”是他在家族企業(yè)的管理和傳承中一直堅(jiān)持的原則。孫大午告訴記者，私企立憲制已經(jīng)在大午集團(tuán)生根發(fā)芽，從創(chuàng)想到培育，如今已經(jīng)是每個(gè)家族成員頭腦中根深蒂固的繼承思想。
家族傳承“動(dòng)態(tài)學(xué)”
從大午集團(tuán)創(chuàng)立之初有四家入股，到保息分紅試驗(yàn)不了了之，再到由家族成員、元老、骨干隊(duì)伍、全體員工、控股人、接班人選，人事關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜的三次股改失敗中，孫大午深深地感受到人在困難與金錢面前完全不同的狀態(tài)，同時(shí)，社會(huì)與市場(chǎng)是動(dòng)態(tài)的，人對(duì)于事物的態(tài)度與處理方式始終在變化之中。一個(gè)人的道德、能力、思想、雄心也在不斷地變化。比如，10年之前擁有雄心壯志、道德高尚的人，10年之后未必依然保持優(yōu)良品質(zhì)。員工心目中不一定同一個(gè)人可以一輩子都能當(dāng)自己的領(lǐng)導(dǎo)，因此被選舉成董事長(zhǎng)也是暫時(shí)的。在孫大午看來(lái)，員工與想法都是動(dòng)態(tài)的，干部的能力和品德也是動(dòng)態(tài)的。
“大午集團(tuán)既是好人相聚之地，又是庸人相合之所。庸人就是平常人，平常人干平常事，也能成就人間偉業(yè)。”孫大午說(shuō)。
正是因?yàn)樯鐣?huì)和家族結(jié)構(gòu)乃至個(gè)人都處于不斷變化之中，因此產(chǎn)權(quán)需要的是整體傳承，不分割是他一直堅(jiān)持的傳承想法，“要做到永遠(yuǎn)不量化。”談起大午集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，孫大午說(shuō)：“在如今的社會(huì)中，制度比道德更可靠，我用的就是白紙黑字的制度來(lái)調(diào)動(dòng)家族的積極性。企業(yè)的短期在于管理，長(zhǎng)期在于治理。同時(shí)，長(zhǎng)期靠制度保證，中期靠道德形象，短期靠運(yùn)營(yíng)和聰明才智。”
孫大午意識(shí)到企業(yè)一切都具有動(dòng)態(tài)性，因此他在大午集團(tuán)全力推行“私企立憲制”，其目的就在于用完整的制度確保企業(yè)的永續(xù)。“三權(quán)分立”讓“所有權(quán)、決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)”分開，各司其職進(jìn)行企業(yè)管理；“不分股，不傳權(quán)”確保企業(yè)的完整性；企業(yè)的董事平均兩年選一次，董事長(zhǎng)四年選一次，讓有能力的人帶領(lǐng)公司發(fā)展；同時(shí)通過(guò)孫氏家族津貼分配，確保了所有家族成員的生活無(wú)憂⋯⋯
在這“私企立憲”制度下，所有人都懂得如何在工作和生活中自律。其中，監(jiān)事會(huì)的監(jiān)事長(zhǎng)也是由家族成員推舉產(chǎn)生的。從第二屆開始，換屆選舉不再提名，但是換人不能超過(guò)1/3，這是為了保持權(quán)力交接的穩(wěn)定性和連貫性。在孫大午看來(lái)，孫氏家族傳承的永遠(yuǎn)是制度與精神的傳承。
財(cái)富可以傳承，權(quán)力與能力無(wú)法傳承
孫大午反對(duì)把財(cái)產(chǎn)全部留給子女的傳承方式。他認(rèn)為，如果讓孩子的基因與能力決定著財(cái)富價(jià)值的高低，不僅對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常危險(xiǎn)的，而且不能給孩子起到積極的作用，財(cái)富足以讓一個(gè)人退化、墜落。因此，“只能傳承財(cái)富，不能傳承能力”是孫大午在家族企業(yè)的管理和傳承中一直堅(jiān)持的原則。他與妻子提出“讓有能力的人創(chuàng)業(yè)，沒(méi)能力的人在家享福”。 同時(shí)孫大午認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難，守業(yè)者不一定具備創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)，因此應(yīng)該鼓勵(lì)后代在創(chuàng)業(yè)中守業(yè)。
另一方面，在孫大午看來(lái)，股份制并不能算民主集中制，所有小股東的股份加起來(lái)也抵不上大股東，但是如果只憑大股東的意志行事，就可能會(huì)有各種隱患。
因此，孫大午主張?zhí)觥皞髯印迸c“傳賢”的傳統(tǒng)套路，不分割股份。“我的企業(yè)就是一個(gè)純粹的家族企業(yè)，我的弟弟和我妻子的家人都在企業(yè)工作，沒(méi)有財(cái)產(chǎn)糾葛，沒(méi)有工作抱怨。”孫大午說(shuō)，“大午集團(tuán)的全部股份都在我名下。我的兩個(gè)兒子只是在形式上有繼承權(quán)，他們每月按勞領(lǐng)工資。再比如我兩個(gè)弟弟的孩子不在公司，他們分別得到100萬(wàn)，作為創(chuàng)業(yè)基金。”孫大午解釋說(shuō)，這樣的分配與傳承方式，目的是將資產(chǎn)變成收益權(quán)和監(jiān)督權(quán)，其中收益也讓每個(gè)人的生活有保障。
為保障家族成員的權(quán)益，大午集團(tuán)實(shí)行人人平等的方式來(lái)保障家族成員的利益。孫大午告訴記者，所有家族成員都可以享受工人平均工資兩倍的津貼。比如，大午集團(tuán)員工平均工資4000元，即使剛出生的家族成員，每月也能享受8000元的津貼。此外，家族成員還享有住房、醫(yī)療、上學(xué)、出國(guó)深造、一定數(shù)量的創(chuàng)業(yè)基金等待遇，孫氏家族中的女性即使外嫁可以終身享受相關(guān)待遇，但其子女不再享受。
孫大午在退任董事長(zhǎng)職位之后，一直擔(dān)任大午集團(tuán)監(jiān)事會(huì)監(jiān)事長(zhǎng)一職。決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)由董事會(huì)和理事會(huì)執(zhí)掌。這也是他所創(chuàng)立“私企立憲制”最突出的特點(diǎn)—“三權(quán)分立”，即所有權(quán)、決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)三權(quán)分立。董事會(huì)有決策權(quán)，但沒(méi)有執(zhí)行權(quán)和所有權(quán)；理事會(huì)有執(zhí)行權(quán)，但沒(méi)有決策權(quán)和所有權(quán)；監(jiān)事會(huì)有所有權(quán)，但沒(méi)有決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)。
按孫大午的說(shuō)法，目的是“人與錢的共和”，即既不讓錢毀在人手里，也不讓人毀在錢手里。其中，“人”是指企業(yè)的繼承人。目的是最大地限度減少失誤，而不是最大程度地創(chuàng)造效益。孫大午看來(lái)，創(chuàng)造效益是次要的，因?yàn)闇p少失誤、著眼于長(zhǎng)期發(fā)展是主要的。“人與錢的共和，就是既讓人說(shuō)話，也讓錢說(shuō)話，這是勞與資的共和，一方面是人和錢都有說(shuō)話的權(quán)利，另一方面勞方與資方都有說(shuō)話的權(quán)利。對(duì)于‘共和’，一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，首先要能夠?yàn)槠髽I(yè)指出一個(gè)共同奮斗的目標(biāo)，其次就是把這個(gè)目標(biāo)具體化。在大午集團(tuán)，‘共和’不是一個(gè)抽象概念，是一種實(shí)踐，是具體的。”孫大午說(shuō)。
對(duì)于當(dāng)今掌門人不愿放權(quán)這一問(wèn)題，孫大午不以為然，他認(rèn)為：“我雖然不在一線做決策，不管分配，但我作為監(jiān)事長(zhǎng)，有著監(jiān)督權(quán)和收益權(quán)，同時(shí)我還可以不斷完善私企立憲制的制度。我現(xiàn)在對(duì)企業(yè)已經(jīng)完全放權(quán)，所有的決策與經(jīng)營(yíng)都按制度走，誰(shuí)當(dāng)家誰(shuí)就是老板。”
當(dāng)問(wèn)到孫大午辭去董事長(zhǎng)，擔(dān)任監(jiān)事長(zhǎng)一職的原因時(shí)，他說(shuō)：“監(jiān)事會(huì)代表的是家族群體，維護(hù)家族成員的合法權(quán)益。舉個(gè)例子，現(xiàn)在我大兒子是董事長(zhǎng)，小兒子與他的工資相差很多，他們的差距是由董事會(huì)決定的，我只有表決權(quán)，沒(méi)有執(zhí)行和決策權(quán)，所以兩個(gè)兒子也不會(huì)向我哭訴。再比如，我兩個(gè)弟弟（孫二午和孫三午）曾經(jīng)競(jìng)選董事長(zhǎng)時(shí)，三午比二午高一票，可是二午已經(jīng)當(dāng)了4年的董事長(zhǎng)，這時(shí)候我的表決權(quán)才會(huì)發(fā)揮作用，我會(huì)表決希望二午繼續(xù)干，最后大家綜合考慮，二午當(dāng)選。”此外，孫大午告訴記者，監(jiān)事會(huì)每年也會(huì)拿出10%的利潤(rùn)，為社會(huì)做公益。
當(dāng)下很多的一代企業(yè)家都有相應(yīng)的決策能力和決策權(quán)，但往往給下一代傳承時(shí)問(wèn)題就會(huì)產(chǎn)生，就會(huì)出現(xiàn)“有能力決策的人沒(méi)有決策權(quán)，沒(méi)有能力決策的人擁有決策權(quán)”這一局面。孫大午看來(lái)，這并不代表企業(yè)沒(méi)有人才，而是股權(quán)決定了這些人當(dāng)不了董事長(zhǎng)。“二代繼承財(cái)產(chǎn)是正確的，但經(jīng)營(yíng)權(quán)、決策權(quán)絕對(duì)不應(yīng)該繼承。因?yàn)槎⒎蔷哂幸淮髽I(yè)家一樣的決策能力和人生閱歷，在他們沒(méi)有決策能力的情況下，把權(quán)力放到董事會(huì)，必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的紊亂，最后導(dǎo)致公司分裂。”孫大午說(shuō)。
能力決定權(quán)力，血緣決定財(cái)富
一直以來(lái)父輩在傳承問(wèn)題上常常會(huì)走入誤區(qū)，經(jīng)常選擇平等公平地將財(cái)產(chǎn)分配給子女。但現(xiàn)實(shí)是越想要平等，越達(dá)不到完美的效果。雖然股份制已經(jīng)是一種運(yùn)用最普遍的財(cái)產(chǎn)分配方式，但對(duì)于孫大午而言，他堅(jiān)持地認(rèn)為：“股份制看似分配的是財(cái)富，破壞的其實(shí)是家族情感。”
孫大午告訴記者，在大午集團(tuán)里，一向都是由有能力的人說(shuō)了算；在家族傳承里也是這樣一個(gè)游戲規(guī)則，讓有本事的人進(jìn)入一線工作，去創(chuàng)造價(jià)值。
被選舉為董事長(zhǎng)的人，要保證完成企業(yè)的員工每年遞增15%的工資等要求。這種選舉權(quán)和被選舉權(quán)的不對(duì)等，也杜絕了選舉人的盲目投票，打破了企業(yè)中論資排輩的現(xiàn)象。因此大午集團(tuán)鼓勵(lì)有能力的人脫穎而出，孫大午介紹，員工進(jìn)廠一年就可以競(jìng)選董事長(zhǎng)職位，進(jìn)廠十年的員工有投票選舉權(quán)。
退休后的員工可以作為大午集團(tuán)監(jiān)事會(huì)里的成員，監(jiān)督企業(yè)的發(fā)展與工作制度。連續(xù)累計(jì)擔(dān)任董事長(zhǎng)2屆，總經(jīng)理3屆，董事8屆，均可享受個(gè)人在職的終身待遇。比如，他在職時(shí)的工資是1萬(wàn)，退休之后，每月會(huì)有1萬(wàn)元的津貼。
孫大午認(rèn)為，共同富裕不是相同富裕，而是有差別的富裕。生產(chǎn)資料的不平等也能帶來(lái)生活資料的大體平等，因?yàn)槿藗冊(cè)谏钌蠜](méi)有太大的差別。在政治上不講高低貴賤，在企業(yè)中做到民主決策、專制執(zhí)行，就可以形成一個(gè)可持續(xù)的和諧社區(qū)。在大午集團(tuán)里，企業(yè)制度對(duì)董事會(huì)成員和中基層干部在收入上有限制，基層干部的工資，不超過(guò)工人平均工資的2倍，中層干部不得超過(guò)工人平均工資的5倍，高層干部不能超過(guò)10倍。有了這種比較穩(wěn)定的收入差距，才能實(shí)現(xiàn)孫大午所說(shuō)的“有差別的共同富裕”。
員工與家族人對(duì)于津貼與待遇財(cái)富的傳承不同的是：“孫氏的財(cái)富是世代傳承，但無(wú)論在職還是退休的企業(yè)員工，只是個(gè)人傳承。其實(shí)家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)具有明確歸屬，并不存在爭(zhēng)議，重要的是保障家族企業(yè)的統(tǒng)一完整性，避免家族內(nèi)部糾紛導(dǎo)致的企業(yè)破碎。所以家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)細(xì)分應(yīng)該同時(shí)包括繼承權(quán)、收益權(quán)、處分權(quán)。對(duì)這三種權(quán)力做出合理的安排就可以解決問(wèn)題。那么，在這一過(guò)程中權(quán)利要靠能力爭(zhēng)取，而財(cái)富的多少由血緣關(guān)系來(lái)決定。”孫大午如是說(shuō)。
家族管理的“烏龜精神”
“我是一個(gè)實(shí)踐者，不分裂的企業(yè)就是家族，打不散的是兄弟，吵不散的是夫妻。我有兩個(gè)兒子的同時(shí)，也有一個(gè)很和睦的家族。”孫大午自豪地說(shuō)。
“我們是個(gè)大家族，我和太太跟一大家子都住在一起，每天家里都會(huì)擺上兩大桌一起吃飯。我太太很少管理企業(yè)事情，平時(shí)她種菜照顧孫子。我也會(huì)請(qǐng)兩個(gè)保姆來(lái)打理家里的生活瑣碎事情，家族成員都生活得很滿足，至于每個(gè)人的能力，就在實(shí)踐中相互競(jìng)爭(zhēng)。”孫大午說(shuō)。
大午集團(tuán)的員工角色結(jié)構(gòu)有個(gè)特點(diǎn)，很多員工的家屬都在集團(tuán)中工作。而大午集團(tuán)的私企立憲制是鼓勵(lì)員工在企業(yè)發(fā)展的，比如，每個(gè)班組與部門的領(lǐng)導(dǎo)選舉，都需要員工的家族成員做出投票。這樣的選舉方式不僅能提高企業(yè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力與凝聚力，還會(huì)促進(jìn)員工家庭的和睦。
即使兩個(gè)兒子之間的競(jìng)爭(zhēng)，孫大午并不認(rèn)為不斷協(xié)調(diào)他們的關(guān)系就是讓家族和睦的好方法。比如，在第五屆大午集團(tuán)大選中，孫萌當(dāng)選董事長(zhǎng)，孫大午在欣慰之余還不忘澆上一盆冷水：“現(xiàn)在你是董事長(zhǎng)，下次就未必是你。即便你下次仍然當(dāng)選，你能保證還有這么多票嗎？如果下次票數(shù)少了，證明有些員工對(duì)你失去信任，你就要反省自己了。所以，你應(yīng)該時(shí)刻保持一種競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)，而不是安于現(xiàn)狀。”
企業(yè)家和子女之間，不只是利益攸關(guān)的經(jīng)濟(jì)共同體，而是榮辱與共的命運(yùn)共同體。孫大午認(rèn)為企業(yè)家對(duì)子女的培養(yǎng)，從來(lái)不只是技能的培訓(xùn)，最重要的是價(jià)值觀的塑造。有人問(wèn)孫大午為什么不把孩子送至國(guó)外深造，他卻說(shuō)：“成才容易，成人難。教孩子成才不如讓孩子懂得成人的正確價(jià)值觀。”
“在我的家里，所有的家事都敞開說(shuō)，從不憋在心里。兩個(gè)兒子意見(jiàn)不統(tǒng)一，就會(huì)一直辯論，直到一方認(rèn)可另一方為止。只有這樣的溝通方式，才能讓他們找到彼此最適合的相處模式。”孫大午說(shuō)。
他的大兒子名叫孫萌，二兒子叫孫碩。孫碩比哥哥小三歲，小時(shí)候的他安靜、靦腆，性格像母親；比起大哥，孫大午起初最擔(dān)心的是孫碩，他曾告誡孫碩：“一定不要當(dāng)媽媽的好孩子。大丈夫是‘孝’，好孩子是‘順’，媽媽的好孩子當(dāng)不了好父親，也當(dāng)不了好丈夫！”在二兒子孫碩還小時(shí)，孫大午帶著他出去旅游，孫大午故意不買票，做破壞規(guī)則的事，其實(shí)他想教導(dǎo)孫碩如何應(yīng)付可能發(fā)生的各種情況。為了鍛煉兒子的膽量和應(yīng)變能力，他常常花樣百出。他教兒子，在做好人的同時(shí)，也要懂得壞人身上的特質(zhì)。勇于表達(dá)，敢于實(shí)踐，直面真實(shí)的自我，所謂“唯大英雄能本色，是真名士自風(fēng)流”，正是孫大午希望兒子領(lǐng)會(huì)的。
用“烏龜精神”形容孫大午和他風(fēng)雨同舟31年的大午集團(tuán)再貼切不過(guò)了：即使跌宕起伏、曲折危難，始終心無(wú)旁騖、認(rèn)定目標(biāo)、執(zhí)著前行，私企立憲制讓大午集團(tuán)在基業(yè)長(zhǎng)青的道路上穩(wěn)健前行。
正如孫大午所說(shuō)：“私營(yíng)企業(yè)管理大都是集權(quán)的、專制的。企業(yè)做大非一人所為，但把一個(gè)企業(yè)做垮做倒，一個(gè)董事長(zhǎng)就足夠了。在大午集團(tuán)這樣任人唯賢、公平選舉的制度下，即使董事長(zhǎng)平庸，企業(yè)也不會(huì)受到影響，因其決策權(quán)是有限的。私企立憲制既能給能人以物質(zhì)激勵(lì)，又能保證能人擁有決策權(quán)，幫助能人實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值。”
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