在研究華為的過(guò)程中，我們看到了這30年來(lái)華為不斷創(chuàng)造著自己的信仰體系。
華為信仰體系的基石是企業(yè)文化所產(chǎn)生的觀念性力量，即傳播知識(shí)與思想的力量，這是一種容易得到一致?lián)碜o(hù)的路徑。
華為在企業(yè)文化方面是強(qiáng)勢(shì)的，任正非也非常重視，并強(qiáng)調(diào)：資源是會(huì)枯竭的，唯有文化生生不息。華為的企業(yè)文化體系是推動(dòng)華為打造全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素。
于是我們進(jìn)一步思考，華為企業(yè)文化的源頭在哪里呢？從目前看是華為基本法，以及一系列的文件、規(guī)范等；而這些又來(lái)自任正非的「思想云」和「思想雨」，其本人對(duì)自己的角色定位也是：30多年來(lái)主要七成務(wù)虛、三成務(wù)實(shí)；主要在學(xué)習(xí)、思考、交流、傳播。
在與部分華為員工的交流中，我們了解到這個(gè)組織在傳播知識(shí)和思想上的用心。
比如，每周一次的部門思想交流會(huì)，要求大家各抒己見。這個(gè)會(huì)議不分工作級(jí)別，不分新員工還是老員工，大家都嘗試從這個(gè)部門管理者的角度提建議和做法。
另外，幾乎每周周末都有各種培訓(xùn)，員工可以挑選，可以參加任何感興趣的培訓(xùn)，并不一定與自己的業(yè)務(wù)相關(guān)，但是培訓(xùn)時(shí)間累積是有硬性要求的，也就是說(shuō)，員工自我能力的培養(yǎng)是組織賦予他的權(quán)利和義務(wù)。
以上兩種極其普通而簡(jiǎn)單的做法，意味著員工隨時(shí)可以接受從上至下的統(tǒng)一思想傳播，同時(shí)，員工也有非常寬敞的渠道可以從下至上地反映問題并提出解決方法。
有時(shí)候我們不得不佩服任正非將軍隊(duì)組織里的「書記式」思想交流沿用到企業(yè)管理中所產(chǎn)生的巨大力量，這種方法可以非常穩(wěn)固持續(xù)地關(guān)心關(guān)懷到每位員工的感受，同時(shí)又可以及時(shí)將不同觀點(diǎn)在未形成負(fù)面思想之前得到矯正。
正因如此，在當(dāng)下所謂「信用大幅縮水、忠誠(chéng)加速折舊」的時(shí)代里，18萬(wàn)華為人對(duì)華為這個(gè)商業(yè)組織可以持續(xù)形成華為特有的凝聚力和向心力，從北非的利比亞到冰島、格陵蘭，從印度班加羅爾到英國(guó)倫敦、美國(guó)硅谷等全球發(fā)展的進(jìn)程中，員工的追求已不僅僅為了工資獎(jiǎng)金，因?yàn)樗麄兏冻龅牟恢皇菚r(shí)間，同時(shí)還有自己的信任、價(jià)值乃至生命。
「華為沒有成功，只是在成長(zhǎng)」這是任正非對(duì)華為發(fā)展的自我評(píng)估；隨意地翻看任正非文筆間記錄的華為成長(zhǎng)過(guò)程，即使沒有聽過(guò)他在華為的各類講話，都會(huì)深深覺得，他和比爾·蓋茨一樣，常常居安思危。比爾·蓋茨的「微軟距離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月」，成就著大公司「大而不倒」。
危機(jī)感是一種意識(shí)，更是大公司領(lǐng)導(dǎo)者積聚能量的內(nèi)心動(dòng)力。危機(jī)感常在，最終會(huì)讓公司這個(gè)機(jī)體保持對(duì)外刺激的敏感性，保持一種警惕和臨界狀態(tài)，然后才有可能保持我們常常寄望于大公司所應(yīng)該具有的「活力」。
關(guān)于華為，任正非始終不敢掉以輕心，始終在提防任何可能的風(fēng)險(xiǎn)和潛在的對(duì)手。任正非認(rèn)為，無(wú)論發(fā)展怎樣，至少有三個(gè)問題是始終不能回避的：
第一，不能相信自己無(wú)所不能。
即使華為在集聚人才、資本、技術(shù)積累，但是否可以持續(xù)掌控行業(yè)發(fā)展的脈絡(luò)，是否能維持強(qiáng)大的盈利能力，都不可預(yù)見。
第二，市場(chǎng)只靠縱向產(chǎn)品不夠。
整體通信領(lǐng)域一直遵循著縱向產(chǎn)業(yè)模式向橫向轉(zhuǎn)換的趨勢(shì)，也就是說(shuō)，只提供縱向產(chǎn)業(yè)模式中的產(chǎn)品已經(jīng)不能獲取更多的市場(chǎng)，只有擴(kuò)大該產(chǎn)品的橫向市場(chǎng)能力才能繼續(xù)創(chuàng)造新的利潤(rùn)體系。
第三，高利潤(rùn)和模塊化產(chǎn)品可能帶來(lái)困境。
在原有的通信制造業(yè)領(lǐng)域里，一個(gè)足夠長(zhǎng)的產(chǎn)品線中往往潛伏著無(wú)數(shù)的敵人和對(duì)手，創(chuàng)新規(guī)則、行業(yè)變遷、競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)隨時(shí)都可能讓利潤(rùn)點(diǎn)轉(zhuǎn)移，華為是否做了足夠的準(zhǔn)備。
任正非說(shuō)：
10年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了10年。我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天一定會(huì)到來(lái)，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。
任正非是一個(gè)敢于自我否定并把自我否定作為一種領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)鍵氣質(zhì)的人。
2001年是華為飛速發(fā)展的一年，外界稱那段時(shí)期是華為的春天。但在春天里，他在內(nèi)部會(huì)議上提出華為要為過(guò)冬做準(zhǔn)備，這曾被IT企業(yè)稱為行業(yè)的盛世危言。也正是在他的倡導(dǎo)下，華為人始終沒有放松學(xué)習(xí)。
而當(dāng)華為已經(jīng)成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)先者的2010年，他又提醒華為管理者「讓聽到炮火的人做出決策」，全力打造企業(yè)的管理轉(zhuǎn)型。
2012年的新年，他再一次創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)了「輪值CEO制」，帶領(lǐng)這個(gè)已經(jīng)站在行業(yè)高端的企業(yè)進(jìn)行全面的組織轉(zhuǎn)型。
到了2019年，當(dāng)華為邁入千億美元俱樂部的時(shí)候，任正非再一次創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)了「華為治理體系文件」，帶領(lǐng)這家企業(yè)持續(xù)走在領(lǐng)先者的進(jìn)化路徑上。
每一次任正非的報(bào)告和發(fā)言，每一次華為的轉(zhuǎn)型和成長(zhǎng)，都會(huì)引發(fā)人們內(nèi)心中的巨大觸動(dòng)。從這些文章里我們感受到的是他始終如一地善于發(fā)展自己和他人，并引導(dǎo)組織不斷學(xué)習(xí)的態(tài)度。
華為面對(duì)跨國(guó)公司，任正非并沒有將它們看成簡(jiǎn)單而可怕的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他認(rèn)為它們是老師也是榜樣，正如在前面選錄過(guò)它的講話中所說(shuō)：
它們讓我們?cè)谧约旱募议T口遇到了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，知道了什么才是世界先進(jìn)。它們的營(yíng)銷方法、職業(yè)修養(yǎng)、商業(yè)道德，都給了我們啟發(fā)。我們是在競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)了競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則，在競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)了如何贏得競(jìng)爭(zhēng)。
科學(xué)的入口真正是地獄的入口處，進(jìn)去了的人才真正體會(huì)得到。基礎(chǔ)研究的痛苦是成功了卻沒人理解，甚至被曲解、被誤解。像自殺的梵高一樣，在他死后他的畫賣到幾千萬(wàn)美元一幅。當(dāng)我看到貝爾實(shí)驗(yàn)室的科學(xué)家的實(shí)驗(yàn)室密如蛛網(wǎng)、混亂不堪，不由得對(duì)這些勇士肅然起敬。華為不知是否會(huì)產(chǎn)生這樣的勇士？
《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》的作者田濤講過(guò)一個(gè)第一排水果的故事。
將軍到部隊(duì)視察，第一排的戰(zhàn)士個(gè)個(gè)氣宇軒昂，一表人才。將軍就問陪同他的團(tuán)長(zhǎng)，從哪里選了這么帥的一批小伙子。團(tuán)長(zhǎng)說(shuō)這個(gè)營(yíng)的營(yíng)長(zhǎng)原來(lái)是擺水果攤的。
什么意思呢？賣水果的人都把最好的水果擺在前面，把差的壞的水果都放在后面。一個(gè)企業(yè)，一個(gè)組織，如果總是背負(fù)成功與輝煌的包袱，這個(gè)企業(yè)其實(shí)也離死亡不遠(yuǎn)了。
所以，任正非講華為是沒有歷史的公司。
在華為的任何角落看不到華為過(guò)去的歷史，沒有一張圖片有任正非的形象，全球各地的辦公場(chǎng)所看不到哪個(gè)中央領(lǐng)導(dǎo)視察華為的照片……
華為也是一個(gè)沒有功臣的公司，華為一位高管對(duì)我說(shuō)，華為是一個(gè)不承認(rèn)功臣的公司，老板也是，也就是說(shuō)當(dāng)任正非退休以后，任正非也不會(huì)被供在華為的殿堂里。
任正非說(shuō)過(guò)，我從來(lái)不在乎媒體現(xiàn)在、今天、明天怎么看我。我也不在乎接班人是否忠誠(chéng)，接班人都是從底層打出來(lái)的，打出來(lái)的英雄同時(shí)又能夠進(jìn)行自我否定、自我批判，同時(shí)又有開放的胸懷，又有善于妥協(xié)的精神，同時(shí)在看人的問題上能夠多元視角，而不是黑白分明，他就是自然而然成長(zhǎng)的領(lǐng)袖。領(lǐng)袖不是選拔出來(lái)的，是打出來(lái)的。這也是華為跟很多企業(yè)、組織很不同的特點(diǎn)。
「我是在被生活所迫、人生路窄的時(shí)候創(chuàng)立華為的。那時(shí)我已領(lǐng)悟到個(gè)人才是歷史長(zhǎng)河中最渺小的這個(gè)人生真諦。我深刻地體會(huì)到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無(wú)窮的。人感知自己的渺小，行為才開始偉大。」在任正非看來(lái)，組織的力量、眾人的力量是力大無(wú)窮的。
「也許是我無(wú)能、傻，才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。」任正非認(rèn)為華為有今日的成績(jī)是「17萬(wàn)員工以及客戶的寬容與牽引」，而他不過(guò)是「用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來(lái)」。
任正非重視組織的成就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)對(duì)自己的成就描述；他對(duì)于組織的認(rèn)同已經(jīng)不僅僅是使命感或是責(zé)任感，他沒有將自己放在組織的頂部，他做的更多的是托起這個(gè)組織，并用組織的整體力量成就華為。
任正非對(duì)組織力量的深刻理解，與其軍隊(duì)經(jīng)歷相關(guān)，在一支隊(duì)伍中，個(gè)人能力突顯各異的團(tuán)隊(duì)往往會(huì)負(fù)于個(gè)人能力平平但整體能力突顯的團(tuán)隊(duì)。
這一點(diǎn)，令任正非在處理利益的問題上有著寬廣的心胸。一個(gè)是董事，一個(gè)是員工，在一致對(duì)外開拓時(shí)，大多數(shù)員工都是積極的，但在事關(guān)利益時(shí)，大多數(shù)員工會(huì)選擇利益；那么，對(duì)董事來(lái)說(shuō)，如何產(chǎn)生組織的最大力量，讓大多數(shù)員工選擇華為利益就是最重要的核心。
華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源于組織和個(gè)人的核心競(jìng)爭(zhēng)力，任正非將華為人個(gè)人的核心能力與組織的核心能力聚合，形成強(qiáng)大的沖擊力。這種沖擊力被任正非稱為狼性。值得注意的是，狼的組織只適合于狼，一頭狼率領(lǐng)一群羊不可能形成狼的團(tuán)隊(duì)，一頭羊也無(wú)法統(tǒng)領(lǐng)狼群。
關(guān)于對(duì)組織力量的理解，任正非對(duì)華為人所賦予的公平原則、利益共享，甚至對(duì)華為下游供應(yīng)商們，任正非都會(huì)在危難時(shí)期承諾「絕不讓利益共同體吃虧」，「我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護(hù)，以及客戶和合作伙伴的理解與支持。我相信由于我的不聰明，引出來(lái)的集體奮斗與集體智慧，若能為公司的強(qiáng)大、為祖國(guó)、為世界做出一點(diǎn)貢獻(xiàn)，30多年的辛苦就值得了」。
由此可見，華為的力量來(lái)源于組織整體，而絕非僅僅個(gè)人，這也是華為持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力所在，是任正非創(chuàng)造的組織整體的可持續(xù)力量。組織的力量在華為完全被釋放出來(lái)，使得華為增長(zhǎng)似乎并受到外部的沖擊，哪怕是2008年的金融危機(jī)，并沒有影響華為強(qiáng)勁的增長(zhǎng)。華為依靠對(duì)行業(yè)的理解、對(duì)技術(shù)的理解，更重要的是對(duì)組織的理解，成就了華為的輝煌，如下圖所示。
任正非這樣感慨：
一個(gè)人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時(shí)代的步伐，更何況在知識(shí)爆炸的時(shí)代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時(shí)代的腳。
這段話曾經(jīng)給我巨大的震撼，因?yàn)樵谶@之前我一直推崇另外一個(gè)觀點(diǎn)「站在巨人的肩膀上，你可以成為巨人」，而現(xiàn)在任正非的觀點(diǎn)更讓我理解一個(gè)人的渺小，更清晰地明白在一個(gè)巨大變化的環(huán)境中，只有認(rèn)識(shí)到個(gè)人的局限，并借助于組織的力量才會(huì)與環(huán)境互動(dòng)，而這也是任正非與華為能夠駕馭變化的本質(zhì)驅(qū)動(dòng)力。
如果希望公司保持活力，就需要領(lǐng)導(dǎo)者和管理團(tuán)隊(duì)處于自我批判中以保持組織與文化的驅(qū)動(dòng)力。
記住，無(wú)論發(fā)展怎樣，至少有三個(gè)問題是始終不能回避的：
· 不能相信自己無(wú)所不能。
· 市場(chǎng)只靠縱向產(chǎn)品不夠。
·高利潤(rùn)和模塊化產(chǎn)品可能帶來(lái)困境。
作者：陳春花，現(xiàn)任北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院管理學(xué)教授，主講巨變時(shí)代的組織管理。
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