過去10年間，我研究過100多家試圖通過重大變革顯著提高自身競爭力的公司。這些公司在規模、國別以及經營狀況方面不盡相同，其中既有像福特汽車(Ford)那樣的大公司，也有像蘭德馬克通信(Landmark Communications)那樣的小公司;既有像通用(GM)汽車那樣的美國公司，也有像英國航空(British Airways)那樣的非美國公司;既有像美國東方航空(Eastern Airlines)那樣幾近覆滅的公司，也有像百時美施貴寶(Bristol-Mysers Squibb)那樣利潤頗豐的公司。這些公司發起的變革有各種各樣的名義，包括全面質量管理(TQM)、流程再造、精簡機構、重組、文化變革、扭虧為盈等等。但無論是哪一種情況，它們發起變革的根本目的都是一樣的，那就是對業務經營模式做出重大調整，從而適應更具挑戰性的新市場環境。
從實際結果來看，有一些公司的變革非常成功，還有一些公司的變革則一敗涂地，但是大多數公司的情況都介乎這兩者之間，而且明顯向失敗一端傾斜。我們從這些案例中可以吸取的經驗教訓很是耐人尋味。在未來10年內，企業面臨的競爭將日趨激烈，它們可以從這些教訓中得到很多寶貴的啟示。
分析成功案例，我們得出的最具普遍意義的一則啟示是：變革過程是由若干階段組成的，完成所有階段需要相當長的時間，試圖跳過其中的某些階段是行不通的，那只會制造變革神速的假象，并不能帶來令人滿意的結果。另一則同樣具有普遍意義的啟示是：在變革的任何階段犯下嚴重錯誤，都會造成災難性后果——延緩變革進程，并抹殺先前好不容易取得的成績。可能是由于人們普遍缺乏組織變革的經驗，哪怕是非常能干的企業領導人也經常會犯下面這些重大錯誤。
錯誤一：沒有制造足夠強烈的緊迫感
大多數成功的變革行動，都始于某些個人或者群體對公司競爭環境、市場地位、技術趨勢和財務業績的認真審查。在審查中，他們專注于某個重要動向，比如，公司某項重要專利即將到期，可能導致營業收入下滑，或者公司核心業務的利潤率已連續5年走低，又或者眾人都忽視了的某個新市場正在興起。隨后，他們設法在公司里大力散播這條信息，特別強調它們已經或即將引發危機，或者可能是個天賜良機。這個第一步至關重要，因為啟動一個變革項目需要許多人齊心協力、積極投入。沒有合理的動機，人們也就沒有參與變革的動力，變革也就發動不起來。
相比變革過程中后面的各個階段，這個起始階段聽起來似乎要容易些，但事實并非如此。在我研究的公司中，有一大半就是在這個階段吃了敗仗。為什么會這樣?這是因為，管理者有時會低估讓人們走出舒適區(comfort zone)的難度;有時，他們又會高估自己制造緊迫感的能力;還有些時候，他們缺乏耐心，認為“準備工作已經做足了，開始行動吧”。在很多情況下，管理者會被可能出現的困難嚇倒：擔心資深員工會產生抗拒心理、員工士氣變得低落、事態可能失控、短期經營業績受累、股價下跌，以及害怕被人指責捏造危機。
在畏難而退的高管團隊中，常常是管理者(managers)太多，而領導者(1eaders)太少。管理的任務是把風險降到最低，并且維持現有體系的運轉，而變革在本質上就是要創建一個新的體系，它通常需要強有力的領導。只有當公司把足夠多的真正領導人才提拔或聘請到組織高層，變革過程的第一階段才能開展下去。
一個組織如果有了新首領，而且這名首領是一名優秀的領導者，并認為這個組織有必要做出重大變革，那么轉型一般就能順利啟動。如果變革涉及整個公司，那么CEO就成了關鍵人物。如果需要變革的只是一家分公司，那么這家分公司的總經理就是關鍵所在。如果引領變革的人既不是新任領導，也不是杰出領導，或積極的變革倡導者，那么這個起始階段就會成為一道難關。
在這個階段，糟糕的經營業績，既是一件好事，也是一件壞事。說它是件好事，是因為虧損會引起大家的重視。但是，在虧損的情況下，你的可調動空間就很小。如果經營業績不錯，情況就正好相反，這時你很難說服人們相信變革的必要性，但是可供變革資源會較多。
不過，根據對成功變革案例的考察，我發現，無論公司業績好壞，都有某個人或者某個群體在起著特殊作用。這個人或者這個群體會推動大家開誠布公地討論競爭新形勢下那些令人不快的事實，比如利潤變薄、市場份額萎縮、收入增長乏力，或者其他預示著公司競爭地位惡化的跡象。可人們總是討厭報噩耗的貓頭鷹，在一個最高領導不力主變革的公司里尤其是這樣，所以這些公司的管理者通常依靠外人來通報壞消息。華爾街的分析師、客戶和咨詢顧問就能在這個方面幫上忙。用歐洲某大公司的前CEO的話講，發起討論的目的就是“讓保持現狀看起來比涉足未知領域更加危險”。
在少數最為成功的案例中，危機甚至是某個群體刻意渲染出來的。有一位CEO故意制造了公司有史以來最大的賬面虧損，讓公司遭受了來自華爾街的極大壓力。還有一位分公司總裁，明知公司的客戶滿意度極低，還是委托第三方進行了公司的首次客戶滿意度調查，并把非常難堪的結果公之于眾。從表面上看，這似乎是在冒無謂的風險，但如果他們過于保守，其實同樣無法避免風險——沒有足夠強的緊迫感，轉型就不可能取得成功，公司將來就會陷入風雨飄搖的境地。
緊迫感要有多強才夠?依我看，答案是公司管理層中要有75%的人真正相信，固守現狀是完全不能容忍的。如果達不到這個比例，變革的后階段就會出現非常嚴重的問題。
錯誤二：沒有建立足夠強大的變革領導集團
重大變革行動通常都起源于一兩個人。但是，在那些成功的案例中，變革領導集團會不斷壯大。如果領導集團沒有很快積聚到足夠的規模，變革就不可能取得重大成果。
人們常說，除非公司得到最高領導的積極支持，否則就不可能實現重大變革。但我認為僅有這一個人的支持還不夠。在成功案例中，除了董事長，或總裁，或分公司總經理之外，還會有人數不等的其他人加入變革領導行列，或三五人，或十幾人，或五十來人，他們都堅定不移地相信變革能帶來卓越的業績。憑我個人的經驗，這個集團不可能囊括公司所有高管，因為有些人就是不信變革的好處，至少起初是這樣。但是，在那些最成功的案例中，這個集團總是非常強大——無論是從頭銜、信息和專業技能，還是從名聲和關系來說，概莫能外。
無論企業的規模有多大，在變革發起的頭一年，就算是成功的變革領導團隊可能也只有三五個人。但在大公司里，這個集團必須在第二階段擴大到20到50個人，要不然變革在以后階段就不可能取得很大的進展。這個集團的核心通常是由高管組成的，但是你偶爾也會發現有其他人參與其中，例如公司董事、某關鍵客戶的代表人，甚至是頗有實力的工會領袖。
由于變革領導集團也有一些非高管成員，因此它在本質上要求脫離常規的等級系統運作。這樣做雖然有些別扭，但是完全有必要，因為如果現有的等級系統運轉得非常好，組織就沒有必要發起重大變革。可事實上，目前的系統運轉不靈，所以變革勢必要突破正式的職權界限、一般預期和舊的規程。
管理層中的高度緊迫感非常有助于變革領導集團的形成。但僅有這個條件還不夠，還必須有人把這些人凝聚起來，幫助他們對公司面臨的困難和機會形成統一認識，并且在他們之間建立起最起碼的信任和溝通。外出靜思會(off-site retreat)是廣受歡迎的手段之一。我見過許多這樣的例子——高管組成5人到35人不等的團隊，在一連幾個月內，不時放下手頭雜務，抽出兩三天的時間到公司外的某個地方，專門探討變革的相關問題。
在第二階段失利的公司通常低估了發起變革的難度，因此也低估了建立強有力的領導集團的重要性。有些企業由于高管層缺乏團隊合作的經驗，所以它們并不重視這種同盟式的領導。有些企業則寄希望于參謀部門的負責人(staff executive)，如人力資源、質量管理或者戰略規劃部門的主管來帶領這個團隊，而不是讓某關鍵業務部門的直線經理(1ine manager)來擔當這個角色。但實際上，無論參謀部門的負責人有多么能干、多么投入，如果沒有強有力的直線領導人，這個集團永遠都不可能獲得變革所需的實權。
變革行動在缺乏足夠強大的領導集團的情況下，雖然也有可能取得一時的明顯進展，但是反對勢力遲早會集結起來，阻撓變革。
錯誤三：沒有樹立明確的愿景
在我見過的每一個成功案例中，變革領導集團都會勾勒一幅美好的未來圖景，并且讓顧客、股東和員工都容易理解和心神向往。變革的愿景不能像一個5年規劃那樣只是羅列一些數字，而是要闡明這個組織必須為之努力的方向。有時，愿景的初稿主要是由一個人擬定的，它通常比較模糊，但是經變革領導集團三五個月甚至一年的嚴謹分析和大膽想象之后，它會變得豐滿起來。最后，用來實現這個愿景的戰略也會出臺。
有一家中等規模的歐洲公司，他的最終愿景包括三個方面的內容：業務全球化、在某些業務領域做到出類拔萃、放棄低附加值的業務。可是，愿景的第一高只包含前兩項內容，而最后一項內容是在歷經幾個月的討論之后才逐漸成形的。
沒有明確的愿景，變革行動很容易變成一堆毫無章法、互不相容的項目，致使公司走錯方向或者止步不前。沒有合理的愿景，會計部門的流程再造、人力資源部門新推的360°績效評估、工廠的質量管理、銷售隊伍的文化變革等項目，就不可能成為一個整體。
在那些失敗的變革中，你常常能看到大量的計劃、指令和項目，但是你找不到變革的愿景。有這么一家公司，他們用來介紹變革的手冊有4英寸厚，上面非常詳細地列出了變革的程序、目標、方法和期限，但是對于所有這些事情最終要達到一個什么目的，卻沒有任何清晰的、令人信服的闡述。無怪乎，與我交談過的員工大多對變革不是迷惑不解，就是覺得事不關己。這本厚厚的變革手冊，不但沒有讓他們凝聚起來、激發變革的熱情，反而適得其反。
我還觀察到一些變革不那么成功的企業，他們的管理層雖然清楚變革方向，但是對這個方向的陳述過于復雜或模糊，等于沒方向。最近，我向一家中型企業的一名高管詢問他們的愿景是什么，結果對方長篇大論講了30分鐘，還沒有讓我弄清是怎么一回事。他的回答中雖然包含著愿景所需的要素，但這些要素隱藏得實在太深。
對于這一點，我們的經驗法則是：如果你不能在5分鐘之內把愿景解釋清楚，讓對方理解并產生興趣，那么你就沒有成功地走完變革過程中的這個階段。
錯誤四：愿景的溝通效果極差
有關愿景的溝通，我見過三種錯誤的模式，它們在現實中都相當普遍。第一種模式是，某個群體確實制定了一個非常好的愿景，可是只開了一次溝通會或者只散發了一次宣傳材料，結果真正理解變革的人寥寥無幾。這個群體對此非常震驚，但是他們并未意識到這一次溝通只占公司內部全年溝通總量的萬分之一。第二種模式是，組織的最高領導者花費了相當多的時間向員工發表演講，但大多數員工仍然不得要領(這也毫不奇怪，因為有關愿景的溝通只占全年溝通總量的萬分之五)。最后一種模式是，內部通訊和演講比比皆是，但那些拋頭露面最多的高管，他們的言行仍有悖于變革的愿景，因而廣大員工中的冷嘲熱諷越來越多，溝通的可信度也就越來越低。
沒有成百上千人的幫忙，變革是不可能成功的，而這通常意味著這些人必須愿意做出短期的犧牲。可是，哪怕人們對現狀并不滿意，他們也未必愿意做出犧牲，除非他們相信公司確實能夠實現意義深遠的變革。但如果溝通不能讓人信服，公司也就無法贏得廣大員工內心的支持。
尤其是如果人們的短期犧牲當中包括丟掉工作，這第四個階段的難度就非常大。當精簡機構也是變革愿景的一部分，要得到廣大員工的理解和支持談何容易。出于這個原因，好的變革愿景通常會闡明有哪些新的增長機會，并且承諾所有被裁員工都將得到妥善安排。
擅長溝通的管理者會把有關變革的信息融入他們的日常工作。哪怕是在對業務問題作例行討論，他們也會談到解決方案是否符合變革愿景。在對員工進行常規的績效評估時，他們會評價這名員工的行為是有助于還是有礙于愿景的實現。在給一個分公司做季度業績評估的時候，他們不僅會考察業績數字，還會看這家分公司的管理者對變革作出了哪些貢獻。在公司內部例行的交流會上，他們會結合變革目標去回答員工的提問。
在那些較成功的變革行動中，管理者會利用現有的各種溝通渠道廣泛宣傳變革的愿景。他們會把枯燥無味、無人愿看的公司簡報變成生動有趣、讀來輕松的變革愿景宣傳冊。他們會把程式化的、沉悶不堪的季度管理大會變成振奮人心、群情激昂的變革大討論。他們會廢棄公司的許多管理教育通用教程，換成一些強調業務問題和變革愿景的新課程。他們的指導原則很簡單：利用一切可能的渠道，特別是那些被非重要信息所占據的渠道。
更重要的一點是，我發現那些變革成功的管理者大部分都做到了“言出必行”，自覺地成為代表公司新文化的活榜樣。這很不簡單。
溝通既有口頭上的，也有行動上的，而且通常總是“興勝于言”。對變革危害最大的，莫過于重要人物嘴上說一套，做的卻是另一套。
錯誤五：沒有為實現新愿景掃除障礙
成功的變革在推進的過程中，會吸引大量的人參與進來。公司鼓勵員工嘗試一些新方法、提出一些新主意和發揮他們的領導力，唯一的約束條件就是這些行動必須符合變革的大愿景。參與的人越多，變革的效果就越好。
從某種程度上說，變革領導集團只需向下屬指明公司發展的新方向，接下來就可授權下屬去采取具體行動。但只有溝通是永遠不夠的，他們還必須將變革的障礙一一掃除。很多時候，員工不僅理解了新愿景，并且希望為實現這個愿景做出貢獻，卻被“攔路虎”擋住了去路。有時，“攔路虎”是在這個人的腦子里，這時的關鍵就是要讓他明白問題其實在他自己。但在大多數情況下，障礙是真實存在的。
這個障礙有時是組織結構：崗位職責過于狹窄，可能嚴重妨礙生產率的提高，也很難讓員工形成為客戶著想的觀念。有時，薪酬或績效評估制度會驅使人們在新愿景和自身利益之間做出取舍。但最大的障礙可能要數碰到一個抗拒變革的上司，而且這位上司還不斷提出一些與整個變革背道而馳的要求。
有一家公司高調啟動了變革流程，并且在前四個階段都取得了良好的進展。不料，整個變革隨后就意外地戛然而止，原因就是該公司第一大分公司的負責人從中作梗。這名負責人口頭上支持變革，但實際上既沒有改變自己的行為，也沒有鼓勵他的下屬做出改變。對于變革愿景所倡導的各種打破常規的想法，他不給予獎勵。人力資源制度顯然與公司的新理想格格不入，但他無意改動。在我看來，這位負責人的動機很復雜。他可能認為公司沒必要進行重大改革，也可能是害怕變革會危及他的個人利益，還有可能是擔心自己無法在實施變革的同時實現利潤目標。但這些其實都是次要的，真正的問題在于其他高管雖然都支持變革，但是他們幾乎沒有采取任何行動去搬掉這個“攔路虎”。同樣，這背后的原因也很復雜：該公司以前沒有碰到過這樣的問題;有些高管懼怕這家分公司的負責人;公司CEO擔心失去這名很有才干的高管。結果是災難性的：低層級的管理者們得出結論，認為高管層夸大了對變革的承諾，頓時懷疑聲四起，整個變個項目徹底流產。
在變革的前半段，沒有哪個組織會有足夠多的干勁、力量和時間去掃除所有的障礙，但為了取得變革的成功，他們必須正視并且掃除那些最大的障礙。如果“攔路虎”是一個人，就必須找到一種符合新愿景的方法，公正妥善地安排好這個人。無論是授權給下屬還是維持整個變革行動的可信度，都必須靠實際行動。
錯誤六：沒有系統地規劃并取得短期成績
真正的變革需要時間，如果不能設置一些短期目標，并且在達到目標后加以慶祝，變革行動的勢頭就會慢慢減退。除非能夠看到變革在12到24個月之內帶來了預期的結果，否則大部分人是不肯踏上變革這條長征之路的。如果不能取得一些短期成績，許多人就會放棄努力，或者干脆積極地投身抗拒變革的行列。
成功的變革在發起之后，只要一兩年你就會看到一些積極的變化。比方說，某些質量指標開始好轉，或者凈收益停止下跌;有一些新產品成功上市，或者市場占有率有所攀升;生產率有了大幅提高，或者客戶滿意度得到了改善。但不管是哪一種情況，這種成績都是確鑿有據的，是那些反對變革的人無法駁斥的。
取得短期成績和期盼短期成績并不一樣。后者是消極等待，而前者是積極爭取。在成功的變革中，管理者會想方設法取得一些明顯的業績改善，在年度計劃中設立一些目標，并且在達成目標后用表揚、升職甚至獎金來獎勵那些功臣。比如說，美國有一家制造公司，它的變革領導集團在變革啟動20個月之后，成功地發布了一款引人注目的新產品。事實上，他們是在變革啟動6個月之后才選中這個新產品的，因為這個產品符合多項標準：它可以在較短的時間內完成設計并投放市場;它是一個致力于實現新愿景的小團隊就能處理得了的;它有成長的潛力;它的開發團隊可以獨立于現有的部門結構運轉，而不會遇到任何實際問題。這個產品開發成功是十拿九穩的，因此大大提高了變革的可信度。
管理者經常抱怨說自己迫于壓力不得不追求一些短期成績，但是我認為這種壓力在變革過程中是一種積極的因素。這是因為，當人們認識到重大變革需要經歷很長的時間時，緊迫感就會有所下降，而取得一些短期成績有助于保持這種緊迫感，并迫使管理者進行細致的分析和思考，從而進一步明確或修改變革愿景。
錯誤七：過早宣布變革成功
在付出數年的艱辛之后，一些管理者一看到業績有明顯的改善，就忍不住宣布變革成功。慶祝一場戰斗的勝利本來無可厚非，但過早地宣布贏得了整場戰爭會帶來災難性的后果。一場變革需要5到10年的時間才能在公司的文化中生根開花，而在此之前，變革過程中實施的任何新舉措都是脆弱的，隨時可能退化。
最近，我考察了12個以“流程再造”為名的變革行動，其中10個都犯了過早宣布勝利的錯誤。變革進行了兩三年，首個重大的項目剛剛收尾，他們就開始清退咨詢顧問，然后宣布變革已經成功。可過了兩年，原本出現的有利變化又漸漸消失得無影無蹤了。這10項變革中有2項，已經很難再看到任何流程再造的痕跡了。
在過去20年里，我在一些大型的質量改進和組織發展等變革項目中看到了同樣的現象。通常，問題在變革伊始就發生了，例如緊迫感不夠強烈，領導集團不夠得力，愿景不夠清晰，但扼殺變革勢頭的罪魁禍首仍然是過早地宣布勝利。而變革勢頭一減弱，強大的習慣勢力就會卷土重來。
具有諷刺意味的是，過早發起慶功會的既有倡導變革人，也有抗拒變革的人。在上了變革之船后，倡導者一看到變革取得了顯著進展就大喜過望，早早地靠岸慶祝了;而抵制者一看到有停止變革的機會，也隨即下船加入慶祝行列。慶祝儀式一結束，變革抵制者就會以勝利為證，指出戰爭已經結束，變革隊伍可以遣散返鄉了。疲憊的變革隊伍也就相信了這種說法。那些沖鋒陷陣的士兵一旦回到家鄉，就不愿再次登上戰艦。很快，變革就停止了，過去的老習慣又悄然復辟。
在那些成功的變革案例中，變革領導人不是早早地宣布勝利，而是利用短期成績所樹立的變革可信度向更大的問題發起沖擊。他們會瞄準那些與變革愿景不符，但是一直沒有受到撼動的制度和結構。他們會在人力資源上傾注巨大的精力，關心人員的提拔、聘用和培養。他們會發起范圍更大的流程再造新項目。他們懂得幾個月內是不可能取得變革成功的，而是需要付出數年的努力。事實上，在我所見過得最成功的變革行動中，我們選擇了一個做量化評估：根據變革大小對該公司每年的變革行動打分(最低1分，最高10分)，其連續7年的得分依次是2分、4分、3分、7分、8分、4分和2分。顯然，最高分出現在第5年，此時離變革取得初步成效已經足足36個月。
錯誤八：沒有把變革固化到公司文化中
最后，變革只有徹底改變“我們這里做事的方式”，使之融入到公司的血液之中，才能持久。如果變革后出現的新行為沒有深深扎根于社會規范和共同價值觀，那么只要變革的壓力一消失，它們就會退化。
要以制度化的方式把變革融入公可文化，有兩個因素需要重點考慮：第一，要有意識地向大家說明，新方法、新行為和新態度對于提高公司業績起到了怎樣的作用。如果任由人們自己分析其中的關系，他們得出的結論有時會極不準確。譬如，某公司自個人魅力十足的哈里掌舵之后，業績得到了提升，這時大家就可能認為那要歸功于哈里非常特別的領導方式，而對公司客戶服務的改善和生產率的提高所起的重大作用視而不見。要幫助人們找準因果關系，需要進行良好的溝通。有一家公司就在溝通方面做足了工夫，每次在召開重大管理會議時，都會討論業績為什么得到了改善，而公司的報紙更是大張旗鼓地刊載文章，分析變革是如何促進利潤增加的。這樣做的回報自然非常可觀。
第二，公司要把足夠多的時間花在高層管理新班子的組建上，確保這個新班子確實能代表新的行為方式。如果公司在人才的選拔方面還是按照老一套標準，變革就很難持久。在組織的最高層，一個錯誤的繼任決策可能讓公司十年的艱苦努力都付之東流。而變革行動沒有董事會的參與，就很可能出現錯誤的繼任決策。我至少見過三個這樣的案例，力主變革的人都是即將退休的高管，而他們的接班人雖然對變革不抵制，但也不熱衷。由于董事會對變革了解不深，所以意識不到自己選的那些接班人其實并不合適。其中有一家公司的退休高管試圖說服董事會選擇另一個資歷較淺，但更能代表變革的候選人，結果無功而返。而在另外兩個案例中，CEO根本沒有反對董事會的決定，因為他們覺得自己的接班人不會中止這場變革。可是他們想錯了——不到兩年，這兩家公司本已出現的變革跡象就漸漸消失了。
人們在變革過程中會犯的錯誤還有很多，但本文提到的這8個錯誤是最大的錯誤。我也意識到，篇幅這樣短的一篇文章，會讓所有的事情都過于簡單化了。實際上，即使是在哪些成功的變革中，也充滿了混亂和意外。但就像我們需要一個相對簡單的愿景來指引重大變革一樣，我們也需要對變革過程有一個全面的了解，以降低犯錯概率。而錯誤的多少，往往就決定了變革的成敗。
來源：牛津管理評論 |
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