“有的人同樣做裁縫，為什么周成建會做成今天170多個億的市值？”我們帶著這樣的疑問走近周成建。
在任何時候看來，周成建的起點并不比任何人條件更充分。農村出身，沒有任何學歷背景的小裁縫，即便在他很成功的今天，也不認為自己是在主動成就某個宏大的理想，“一直被無形的手推動著前進”，最初的理想不過是突破“新三年，舊三年，縫縫補補又三年“這個國人著裝的傳統觀念。
做專賣而不是生產服裝，輕資產的商業模式在國內服裝行業是周成建首創，但其虛擬經營模式（產品依靠OEM方式外包生產）在全球來看也并不是創新。在國內服裝品牌中，自己的生意已經做到了領先，但某一天，他又發現，原來自己的生意模式在國外早就有了成熟的先例，并且這些先例已經殺進國門。在國外“快”品牌的夾擊中，周成建的反應一貫樂觀、積極，理想更進一步，“他們是現在的時尚品牌，我們是未來的時尚品牌。”
從1995年4月22日，第一家Meters/bonwe專賣店成立，到目前為止，在全國范圍內一共有3000多家Meters/bonwe專賣店，周成建完成美特斯·邦威這個服裝帝國總共花了14年時間。
2008年8月28日，在深圳交易所A股上市。而周成建本人也成為中國內地服裝界首富。
由此，周成建的成功之路被蓋上了“天才營銷”的章。對于某些成就，往往外人的事后總結會超出本人的認知，認為成功來自先見之明，周成建卻說，“至于采用了在當時看來特別的經營模式，也更多是一種被動的創新。”
這一切被動的選擇，來自于一個職業的夢想——做裁縫。
“我們是不是愿意做裁縫啊？”“我們做裁縫有什么不對嗎？”當美邦服飾成功上市交易的那一刻，周成建對著面前眾多的中高層員工，嘶喊出多年承載的裁縫榮耀感。至今回憶起來，情感細膩的周成建仍然淚盈于睫。
能干的老板有時會成為經理人的陷阱，自省是逃離陷阱的最佳武器，也是超越平庸、靠近夢想的基石。
IPO之后大哭了一場的周成建，自認為個性不是非常張揚，但再次憶及成功上市的慶功酒會上的激動情形，周成建的眼圈還是紅了。這個老板被下屬評價為“感性，性格非常鮮明”。
浸淫服裝行業多年的周成建，觸覺敏感，追求細節，是典型的完美主義者，同時個人的執行力很強。但企業管理在美特斯•邦威的歷史上經常出狀況，就像他自己所說的，“創業團隊老有人離開。我一直想不明白到底是什么原因，總覺得自己已經把要求說得很清楚，但團隊執行并不到位。”
在業內，美特斯•邦威曾被稱為休閑服裝行業的“黃埔軍校”，這讓周成建既無奈又自豪。
“我和中國的很多創業家一樣，總是希望空降一個職業經理人，給他很多錢，讓他解決企業所有的問題。后來發現他做不到，就失去耐心。”性格鮮明的周成建和很多民營企業家一樣，因為個人能力很強，屬于強勢帶領企業前進的領導者。接近周成建的人都知道他對美特斯•邦威中高層人員的要求非常高，哪怕是很小的一點事情，比如著裝、言行，周成建都要求做到盡善盡美。周成建的“罵人”從來都是就事論事，沒有秋后算賬之說。但是，往往就會出現這樣的事情——忍受不了周成建的要求的經理人只好離職。
創立兩年，正在探索“虛擬經營”，向現代企業過渡時期的美特斯•邦威就橫遭變故，和周成建一起創業分別負責銷售網絡和產品開發的兩位高管，可說是周成建的“左膀右臂”，但兩人一起從美特斯•邦威出走。幾年后，同樣的事情又上演，5位管理層員工同時離開周成建，讓他在運營上捉襟見肘，對周成建的打擊很大。而且恰是這一年，企業遇到了資金寒流。遭遇第二次人事動蕩后，周成建采取了一個穩定人心的大動作：拿出300多萬元，買了20套商品房分給20位業績突出的外地員工，并給他們辦好產權證，希望借此讓員工信任和認同企業。
之后的幾年內又陸續發生過或大或小的高層主管出走事件。雖然多次人事動蕩也讓周成建本人懊惱不已，但在周成建的嚴格要求下，大浪淘沙下的美特斯•邦威中高層人員都有很強的適應性和忍耐力。即使那些忍受不了最終離職的，也往往是其他企業爭聘的焦點。
同樣的事情經常發生，他就會從自己身上找問題，“團隊成員覺得很委屈，自己已經很盡力了，但老板看不到。最后彼此發生沖突，失去信心。”
由此總結出，“創業者對空降人抱有的單方面想象是一個很大的陷阱。”周成建認為不能發揮經理人效用的問題是出在自己身上，是自己的用人機制有問題，“企業對人才的價值評估體系出現了問題。過去，我們考察一個崗位上的人太感性，缺乏可以量化、標準化的東西。用人要有標準，評價人要有體系。”
自省是美德，這在周成建身上有了最好的詮釋。與自省相匹配的是對于建立現代企業制度的決心，對于自己和經理人的角色，周成建通過不斷的實踐，也有了更有趣、也更理性的獨到解釋。5天飛13個城市，是周成建經常做的事情，當然，他也會帶著他的職業經理人團隊。“做老板身體一定要健康。一圈下來，事實證明，他們的腦子確實比我好，但體力沒我好。所以，在管理上，我們可以借腦，來實現我們的目標。”因為做零售、做市場的，必須要不斷地到市場上去跑。“腦子不好可以借力，身體不好沒辦法借力。”
自信的人往往會忽視風險的背后，最好的方法就是“你還沒學會害怕，還沒嘗到失敗的滋味，失敗就過去了”。
“人在追求事業的過程中，可能是一種無形的力量在推動你前進。”周成建的創業之路稱不上一路坦途，有欠過銀行巨債的經歷，還有創新品牌的失利，運營管理上的摸著石頭過河更是其重要軌跡。這和他的成長背景密切相關。
進入服裝行當是那個時代的偶然結果，學過木匠、學過泥水匠的周成建，最后之所以選擇學裁縫，那是因為學裁縫是相對“高級”的職業，有機會學的人少，手藝更值錢，而周成建的舅舅在溫州能提供這種機會。周成建去溫州這個“創業大本營”學裁縫手藝，從此進了服裝生產的圈子，并通過推銷紐扣賺到了人生第一桶金。學成后動了創辦服裝加工廠的心思，回到當時貧窮落后的家鄉，開了服裝加工廠，把周邊村里的裁縫全都請了過來做工。創業的結果是，客戶以服裝質量不好為由，拒付服裝款——直到今天也沒付。周成建把工資付了，材料錢付了，但就是欠銀行的二十幾萬沒錢還。那是上個世紀80年代，普通工人的月工資只有幾十塊。
除了銀行貸款，投在這家工廠的資金是周成建之前推銷紐扣賺到的，全部投了進去，最后身上只剩下9000塊錢。“要不要把這9000塊錢還給銀行？”如果把錢還給銀行，再創業的本錢就全沒了，只能在老家種田。“在老家種田，一年的收入全部加起來只有50塊錢。”心有不甘的周成建決定再回溫州。
他帶著9000塊錢再次來到溫州后，幾個月就把錢花光了——全部花在交朋友、拓展人脈上，這期間周成建交了很多服裝行業的朋友，最后在一個朋友的介紹下，周成建拿到了服裝加工的訂單，他再次從老家請了十幾個裁縫過來，開始了第二次創業。
欠債二十多萬在當時是個絕對的天文數字，“我當時心里感覺沒什么，虧了明天可以掙回來。關鍵是個樂觀的心態。”
從失敗中學習，是成功的真理，對待失敗的態度也是創業能否成功的分水嶺。在創辦美特斯•邦威有所成績后，周成建一鼓作氣創辦了CH’IN（祺格）品牌，產品定位風格與目前的ME&CITY類似，因為市場經驗不足，兩年運作，CH’IN虧損了巨額資金。這次失利讓周成建重新開始認識和研究服裝市場，為幾年后推出ME&CITY積累了經驗。
堅持是一種從基因里傳承下來的美德，回首往事，任何堅持都可以云淡風輕，磨礪也會成為時間的玫瑰。于是，堅持越久，夢想越近。
對于今天的成就，周成建認為自己“傳承了我爸爸和媽媽的優點。我爸爸是一個意志力非常強的人，而我媽媽是一個對事物非常敏銳的人。我雖然出生在農村，但我從事這個行業，走到今天這個地步，這種執著，這種堅持，是我爸爸傳給我的。而我對時尚、對這個市場的敏感性，則是我媽媽遺傳給我的”。
和多年堅持自己的創業者真性情一樣，為了改善血脂高等亞健康狀態，周成建從2000年后開始長跑，每天5000米的運動讓他迅速恢復到標準身材。“現在不跑步會很痛苦，哪怕晚上有很重要的應酬，我也先回家跑步，跑完后再接待，否則都睡不好。”
堅持的另外含義還有“軸”“固執”等等，就像周成建對于美特斯•邦威的一股獨大的控制，降低了決策成本和決策風險的同時，還帶來了質疑。“對于我來說，不論是股權還是財富，多一個億少一個億沒有價值，但它們對于我要實現的目標很有價值。”很多人認為周成建舍不得財富。“我是希望能有更多的機會和空間一代代地去激勵人，分配給更多的團隊。我在股權上一定要掌握可持續性的分配權，否則就是對企業的不負責任。”
周成建在5年前，甚至可以追溯到7年前就嘗試過讓管理層入股企業，但對于未來的不確定和風險意識，管理層都拒絕了。“很多人還是寧愿拿工資。今天來看，管理層持股是經理人和老板的財富分享。”“站在當年的立場上，你看到的只有風險。這就是經理人和創業者在思維方式上的區別。”周成建很清楚地意識到，作為職業經理人，他們看到的更多是困難，而創業者看到的更多是機會。
這或許讓今天的管理層抱憾不已，但對于今天的美特斯•邦威，可能是正向的影響。“假如我持股比例為30%，其他的被5個人或者10個人持有，那么假如這些人看到的都是困難，都不認同我所看到的機會，我認為企業會有今天的發展。”對此，周成建毫不懷疑自己堅持對于企業掌控的正確性。
回歸到人性的層面，假如一個企業家，“干的是100%的活，卻只有10%的股份，做不好，資本市場還要罵他。他為什么要那么拼命呢？”
這種控制力的益處有跡可循。2001年，美特斯•邦威的銷售收入從1995年的1000萬元提高到8億元，周成建計劃在溫州鹿城開發區規劃建設一座21層高樓，要把美特斯•邦威在溫州做成第一品牌。但這個計劃實施不到一年，就被周成建自己否定了，因為周成建已經不愿意局限在溫州發展，這次他將目標鎖定在國際大都市——上海。這種思路的轉換，使得沒有生產過一件成衣的美特斯•邦威，加速度進行了擴張。
預設下一步，將目標分解，有天分的原因，更是一種自我激發和自我期許。
對于自己的一言一行、一舉一動，周成建也要求做到完美。公眾場合的周成建，給人的第一感覺似乎是隨意的，但是仔細觀察，就會發現他對著裝的搭配極其講究。這是基于一個時尚企業老板的自覺行為，就像他選擇上海為總部，一個很重要的原因是，“國際時尚品牌幫我們培育市場”。
2005年總部正式搬到上海，是因為美特斯•邦威需要更多社會資源的支持。當時溫州的大企業很多，美特斯•邦威在溫州并非大企業，而且溫州的職業經理人相對欠缺。招聘人才的時候，面對的多數都是高中、專科這樣的求職者，本科以上學歷的人才很難引進。而上海的社會資源，會讓企業在人才引進，規模擴張方面，有更大的幫助。從自己的福地溫州出走，雖然遭到90%人的反對，卻是周成建實現目標的重要一環。
“美特斯•邦威是一個輕資產的連鎖經營服裝品牌模式，當跟美特斯•邦威一樣的模式做到今天為止真正做成功的，幾乎沒有。”周成建認為業務模式是很容易拷貝的，尤其是在國外已經成熟的商業模式，其實沒有多少秘密可言。“從這個角度來說我們怎么去理解這個企業，你到底是一種純粹業務模式的優勢，還是有業務模式之外的優勢，一個企業的競爭力，不是簡單的一種業務模式就可以取得的。”
周成建認為作為一個企業，更多的是體現一種由里到外的綜合性的體現，“我在企業里面經常說的，我們每個人要把幾天的時間用好：昨天、今天、明天。我們要反復去考慮我們昨天做了些什么，我們今天再做什么，明天需要我們做什么，把這三天的時間連接好，時刻去反思昨天所做的事情，去展望明天需要我們去做的事情，那么我們今天在做的是承前啟后，把昨天沒做完的事情做完，為明天做好鋪墊，我們就會不斷持續下去。”
國內的消費者，普遍把美邦和H&M、ZARA這些國際時尚品牌進行類比，美特斯•邦威的未來就是成為這些國際品牌？
針對《新前程》記者的提問，周成建解答道，“他們是現在的時尚品牌，我們是未來的時尚品牌。和這樣國際時尚品牌類比，我們有自己的優勢，比如我們擁有亞洲人身材比例數據庫，可以使我們的產品相比國際品牌更為適合亞洲人的體型；比如我們至今已在全國擁有3000多家專賣店，終端優勢非常明顯，也包括制造基地的優勢。我覺得這些國際時尚品牌的進駐，無論對Meters/bonwe還是ME&CITY，都有非常積極的一面，那就是通過他們的進駐，使國人接受了‘平價快速時尚’的概念，改變了以往的消費觀，這是我們的機會。”
都認為正確，都去做的時候，機會就已經沒有了。周成建對自己的期許，對自己的定位，實現方式也是建立在“不走尋常路”之上。
有人問周成建，你的競爭對手是誰？
“我認為外部的競爭對手是暫時的，自己才是持久的，要持久地戰勝自己才有可能滿足市場的持續發展，否則的話都是短暫的。我今天把其他對手打敗，后天有新的對手又起來了，只有不斷地去戰勝自己，我們就有持續的競爭力，就可能為消費者提供更好的服務。”
美特斯•邦威正面臨全球經濟衰退背后的機會，同時，也正迎來遭遇戰。“在經濟寒冬，人們的消費習慣會發生變化。原先消費高端奢侈品的人群會向中端轉移，這是美邦兩個品牌的巨大機會。”
從1995年創業至今，美邦服飾的訂單反應速度，從原來的7～15天縮短到現在的2～3分鐘。但是國外對手，“快”品牌之一的ZARA最短12天就可以出貨，從遙遠的西班牙到達中國，ZARA保持了從設計到銷售只要15天的紀錄。
外部的經濟危機為周成建制造了良機，“我們供應鏈的上游也發生了變化。過去只為全球500強企業加工配套的廠商開始為我們服務。以前，ZARA在國內的合作加工廠根本不接我們的單子，但現在他們已經成為我們重要的合作伙伴。與他們合作，提升了美邦供應鏈快速反應的能力，這是美邦最缺的，也是他們帶給我們最大的價值。”
“管理還不成熟，資金實力非常有限，尤其是市場認知還沒達到你的境界和高度時，你必須忍受懷疑、否定。”就像當年沒有自己的辦公樓，沒有自己的工廠，被稱為“皮包公司”時，周成建都是“一笑而過”。
剛剛過去的五一節，美特斯•邦威南昌的旗艦店順利開張營業。這是在2009年里，美邦服飾將開設的20~50個大型市場里的直營旗艦店之一。“大型的旗艦店是我們的市場戰略。5月，在南昌、昆明等地我們也先后開設了幾家數千平米的Meters/bonwe和ME&CITY的旗艦店。”周成建說。
開設大型旗艦店的風險不言而喻，但卻是時尚服裝品牌終端制勝的法寶。憑借對于時尚的感知力，周成建希望自己搭建的終端不單單是購物的區域，而能夠成為集休閑、娛樂、時尚為一體，提供生活體驗的服飾專賣店。店鋪由國際著名的意大利設計師團隊操刀設計，該設計團隊曾經為路易•威登（LOUISVUITTON）、紀梵希（GIVENCHY）、普奇（PUCCI）、高田賢三（KENZO）等品牌提供全球店鋪設計服務，眾多休閑區、上網區、DJ臺的設置讓寬敞現代的店堂展現出人性化的一面。“對于現在年輕的消費者來說，他們不僅看重購物的結果，對購物過程中的體驗也非常重視。”
“成為全球裁縫”是周成建夢想的終點，但他也清醒地看到，“就目前來說，美特斯•邦威還沒有正式走出國門，距離這個愿景的實現還有相當的距離。但即使在中國，我們也一樣面對來自全球的競爭和挑戰。我們相信這樣的競爭和挑戰，能夠為美特斯•邦威將來走出國門積累寶貴的經驗。”
作者：姜繼玲 來源：《新前程》 |
注冊登陸
- 
發布課程
- 
培訓需求
- 
培訓年卡
- 
培訓視頻
- 
設為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
