說到中國企業(yè)，不能不提華為和海爾；說到華為和海爾，不能不提任正非和張瑞敏。從某種意義上說，這兩個企業(yè)就等于中國企業(yè)，這兩個人就等于中國老板。
華為和海爾，分別代表了兩類企業(yè)，一個是技術(shù)主導(dǎo)型企業(yè)，一個是營銷主導(dǎo)型企業(yè)，堪稱中國標(biāo)本型企業(yè)。
兩種企業(yè)，兩種命運。中國企業(yè)99%屬于營銷主導(dǎo)型企業(yè)——營銷成為企業(yè)生存發(fā)展的最關(guān)鍵因素；在企業(yè)存在過程中，營銷是不折不扣的第一角色。
企業(yè)關(guān)鍵詞
說到華為和海爾，人們立即會產(chǎn)生截然不同的聯(lián)想。華為的關(guān)鍵詞是低調(diào)、理性、務(wù)實；海爾的關(guān)鍵詞是高調(diào)、進取、變革。其中，低調(diào)和高調(diào)，是兩個企業(yè)最顯著的區(qū)別。
企業(yè)個性與企業(yè)文化及企業(yè)戰(zhàn)略息息相關(guān)，當(dāng)然，也與老板個性大有干系。我們經(jīng)常看到張瑞敏出席各種社會活動，宣講他對企業(yè)管理的理解和主張；我們幾乎看不到任正非在這樣的場合現(xiàn)身，即使有，也一定悄無聲息。
我們常說，行為決定性格，性格決定命運。企業(yè)何嘗不是如此。一個企業(yè)的性格，決定這個企業(yè)最終的命運。為什么很多中國企業(yè)“其成也速焉，其敗也忽焉”？為什么一些相當(dāng)優(yōu)秀的企業(yè)發(fā)展到一定階段就再也難有起色？我想，這里面一定有企業(yè)性格的因素在內(nèi)。換言之，企業(yè)創(chuàng)始人及其繼承者的性格，深刻地影響著企業(yè)的命運。
顯然，任正非和張瑞敏的個性，極大地影響了華為和海爾的命運。
性格有內(nèi)向、外向之分，內(nèi)向、外向卻無好壞之別。但是，老板張揚的性格一般會導(dǎo)致企業(yè)急功近利；老板內(nèi)斂的性格，則往往有助于企業(yè)內(nèi)功的修煉。
技術(shù)型企業(yè)和營銷型企業(yè)
華為的本質(zhì)是技術(shù)。海爾本質(zhì)是營銷。
技術(shù)和營銷，是兩個迥然有別的概念。一般來說，做技術(shù)需要沉下心來，而營銷則需要拋頭露面。
技術(shù)和營銷的區(qū)別，還在于一個著眼于未來，一個風(fēng)光于當(dāng)下；技術(shù)建構(gòu)企業(yè)核心競爭力，營銷追求銷量立竿見影的提升。
中國人喜歡做立竿見影的事情，總幻想今天播種明天收獲。尤其今天的中國，人心浮躁，耐得住寂寞默默做事的人少而又少。正因為營銷可以滿足浮躁者看得見的需求，所以，營銷在中國特別受歡迎，營銷老總在企業(yè)的地位總是比其他副總高半格。同理，因為絕大多數(shù)中國人耐不住寂寞，所以，沒有人愿意做基礎(chǔ)研究工作，在人們看來，這是“不出成績的事情”。所以，中國企業(yè)家喜歡說“我們在應(yīng)用技術(shù)領(lǐng)域和外國已經(jīng)沒有差距”，這是半句話，還有半句沒說，那就是“我們的基礎(chǔ)研究還很薄弱”。
實際上，基礎(chǔ)研究決定應(yīng)用技術(shù)，沒有基礎(chǔ)研究哪來應(yīng)用技術(shù)？我們的應(yīng)用技術(shù)多半是買來的，沒有意義。
華為十年前以“低調(diào)”著稱，實際上是把心思用在了技術(shù)研究上，搞技術(shù)是不適合拋頭露面的，象楊振寧那樣到處風(fēng)光，技術(shù)生命基本已終結(jié)。
天道酬勤。華為的低調(diào)總是有收獲的，否則就是天不長眼。現(xiàn)在的華為，在國際市場攻城略地，即使金融危機也奈何不了它。背后的動力引擎，其實就是技術(shù)。
與華為剛好相反，海爾則已走過高速成長期。2006年之前，海爾保持年40%以上增速（據(jù)海爾宣傳資料），但是，從年營業(yè)額1080億元到1220億元，海爾用了3年時間。
海爾慢下來的這幾年，恰恰是華為快起來的幾年。
我們看看華為這幾年的成績單：
2000年，華為在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心，當(dāng)年海外市場銷售額1億美元。
2002年，華為海外市場銷售額上升至5.52億美元。
2005年，華為海外合同銷售額首次超過國內(nèi)市場，到2008年，華為銷售額的75%來自海外市場。
2007年，華為銷售收入達125.6億美元。
2009年上半年，華為合同銷售額達到157億美元，全年有望達到300億美元。
300億美元什么概念？約等于2040億人民幣（以目前匯率計算），遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過海爾2008年的1220億元。
20年時間，華為銷售收入增長了140倍。
我們常說“從來沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨”，當(dāng)然也沒有無緣無故的高速成長。華為與99%的中國企業(yè)不同，是因為它裝上了“技術(shù)”這臺引擎。看一個企業(yè)的技術(shù)實力如何，最簡單的方法就是看這個企業(yè)的專利數(shù)量。據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織統(tǒng)計，華為在2008年專利申請公司(人)排名榜排名第一，LTE專利數(shù)占全球10%以上。
變革與改良
10年前海爾比華為走得快，現(xiàn)在華為比海爾走得快。什么原因讓兩個企業(yè)出現(xiàn)乾坤大扭轉(zhuǎn)？
這些年，我們不斷地看到海爾改革的消息，從“1000天流程再造”到“1+1+N模式”，再到“制造型企業(yè)向服務(wù)營銷型企業(yè)轉(zhuǎn)型”，海爾的生命歷程中幾乎和改革形影不離。改革，成了海爾一大特色。
但是，改革給海爾帶來的并不都是甜美。實際上，這些年，海爾改革有誤入歧途之嫌。頻繁的變動造成企業(yè)策略缺乏執(zhí)行的連續(xù)性，很多改革的推行顯得不夠?qū)徤骱屠硇裕嗌儆悬c“亂折騰”的意思。別的不說，僅就目前海爾正在推行的史無前例的“制造型企業(yè)向服務(wù)營銷型企業(yè)轉(zhuǎn)型”，就明顯缺乏成功幾率，把企業(yè)命運托付給一項不確定的戰(zhàn)略，是不是兒戲了一點？
在研究人士看來，海爾這場變革實際上是一場革命，等于把一切推翻重來。這樣的變革在全球企業(yè)發(fā)展史上鮮有前例，在中國企業(yè)界更是罕見，用“摸著石頭過河”來形容都有點過，因為根本沒有石頭可摸，風(fēng)險系數(shù)極高。
當(dāng)然，海爾成功了，它將成為中國最偉大的企業(yè)。
成熟的企業(yè)，是忌諱變革的，畢竟變革要付出代價。頻繁的變革，折射出企業(yè)機制不成熟的一面。
對待變革，華為與海爾相反，它從來反對大幅度變革，主張實施不斷改良，在穩(wěn)定基礎(chǔ)上創(chuàng)新。所以，關(guān)于華為，我們聽到過任正非關(guān)于“華為冬天”的警示，卻很少聽到他關(guān)于變革的高論。
任正非告訴華為人：“我們有許多員工盲目地在自豪，看到我們在局部產(chǎn)品上偶然領(lǐng)先西方公司，就認(rèn)為我們公司已經(jīng)是世界級水平了。他們不知道世界著名公司的內(nèi)涵，也不知道別人不愿公布的潛在成就。華為在這方面很年輕、幼稚，很不成熟。”
在中國，能說出這話的老板，也就任正非而已。我們看到更多的，是企業(yè)唯恐別人不知道它的成績，夸大其詞的傳播比比皆是。
誰將率先成為中國真正意義上的國際企業(yè)，華為？海爾？聯(lián)想？
華為和海爾，都是中國優(yōu)秀企業(yè)的代表，這一點必須承認(rèn)。但是，相比較而言，華為更出色。
實際上，在中國，優(yōu)秀企業(yè)的還有聯(lián)想、美的、格力等等。
人們對聯(lián)想的印象，大致介于華為與海爾中間，它不象華為那樣低調(diào)，也不象海爾那樣高調(diào)；它的企業(yè)形象與產(chǎn)品競爭力，都還不錯。
但是，和海爾相似，這幾年聯(lián)想也進入發(fā)展停滯期，雖然2008年大力度贊助北京奧運會，聯(lián)想并沒有得到它期待得到的結(jié)果。席卷全球的金融危機，給聯(lián)想造成的影響也很大。
作為中國企業(yè)國際化的先鋒，華為、海爾、聯(lián)想，都是走在最前面的企業(yè)。但是，如果從企業(yè)屬性特征上講，聯(lián)想更接近于海爾，營銷色彩大于技術(shù)色彩，這一點從聯(lián)想創(chuàng)新能力有限，專利數(shù)量不足，可窺知一斑。
因此，我仍然認(rèn)為，中國企業(yè)中真正有能力率先登頂國際高峰的，不是海爾，也不是聯(lián)想，而是華為。
作者：劉步塵 來源：博銳管理在線 |
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