創業機會
創辦分眾前，我已經在廣告代理行業做了近十年的時間。其實在廣告上下游關系中，廣告代理是一個既辛苦利潤又不高的行業，而且我們的消費者主要是廣告主，盡管我們每天都在研究給客戶什么創意，但卻從來沒有進行商業模式上的創新。我想，要想繼續求得更大的發展，就必須尋求新的成長路徑。
2002年，在紹興路7號漢源書屋想了整整一周后，我決定洗心革面、重新做人。我知道再一次創業會很難、很累，95%以上的機會是慘敗，但如果我不投入再去拼一次，年紀大了一定會后悔。于是，我便開始思考轉型，由于當時中國的媒體比較強勢，所以我便琢磨著轉型做媒體。
但轉做媒體在當時面臨一個問題：歸屬國家的電視、報紙不帶你玩，雜志的盤子又太小，那究竟還有什么商業機會？一開始我順著原來的邏輯想：做電視？報紙？戶外？但后來我拋掉了原來的思路，開始琢磨，廣告主究竟還有哪些問題未被解決？這些問題所在的市場是否足夠大？
我發現，廣告主經常抱怨幾個問題：
第一，在大眾媒體上，廣告不夠精準，大量的錢都被浪費了。所以我想，媒體若想勝出一定要從大眾到分眾到一對一。因為社會是分級的，許多廣告商品牌定位的人群完全是不同檔次的人，比如沙宣和飄柔的用戶絕對不同。所以，一定要通過特定的渠道分給特定的人。
而且，媒體的營業額取決于能夠覆蓋多少眼球，而利潤取決于你的精準細分能力。比如消費者在百度搜索一下，就能跳出相關信息，正是因為百度能夠提供一對一的精準服務，所以它比其他媒體都賺錢。CCTV覆蓋了海量眼球，但它又不夠精準。
第二，大眾媒體沒有強制性，消費者關注的是媒體的內容，而非廣告，沒有人喜歡看廣告，除非廣告就在他面前。所以廣告主投放的大量廣告并沒有給消費者留下深刻印象。
那么廣告什么時候有效？我主要想到了3點：
1.有空間強制性的時候。“在大空間做大廣告，或者在小空間做小廣告”，這樣具有視覺的強制性。比如在馬路上這樣的大空間做大廣告，效果就很好。但很多時候問題是大空間卻做了小廣告。
2．有心理強制性的時候。《中國好聲音》這個節目很牛，對吧？節目中有很多植入性廣告，但是除了加多寶你還記住了其他什么品牌？沒有。問題出在哪里？就在于沒有心理的強制性。雖然節目的收視率很高，植入的廣告也很多，但是消費者主要是來消費節目內容本身的，絕不會在最重要的時刻看廣告。所以，若想廣告效果更好，就要抓住消費者在不同時空出現的碎片化的無聊時間。
3．有不可選擇性的時候。數據顯示，消費者看到廣告不轉臺的比例僅為17.7%，而且消費者記住廣告內容是很難的，所以廣告主在投放廣告時要在位置上有不可選擇性，當出現廣告時，消費者不能夠轉臺。
所以2003年，在充分觀察和了解了廣告客戶的需求和痛點后，我創辦了分眾。
現在有許多想創業的人，發現某個方向已經被競爭對手早早地占了位置。那么創業者究竟該如何挖掘創業機會？其實主要還是應從消費者的問題出發。為什么你會經常覺得沒有出路？因為你跟他們的想法、思路是一樣的。如果你覺得你的行業就應該這么做，那很難創業成功。
另外，我覺得我創辦分眾成功很重要的一點是足夠專注。我從1992年便開始做廣告，后來也一直在做廣告。有些人是挖井的，有些人是挖坑的。我也許并不聰明，只是一直在往下挖，看到石頭挖石頭，看到樹根挖樹根，直到挖到水為止。我很多比我聰明的同學也會去挖，但有些人是看到坑里始終沒有水就會換地方。所以，我覺得傻一點、執著一點，專注一點，是我能夠成功的一個重要因素。
創新邏輯
創辦分眾，我也想談談關于創新的邏輯。其實我覺得我在華東師大讀書時，我的老師朱大可給了我很多啟發，我把它總結成藍海戰略三大必備要素：
第一，在專業背景之下的細節洞察。即你對這個行業有非常深入的了解，然后在專業背景中洞察細節，并發現了問題。
當年，我在華東師大中文系讀書時，朱大可先生上課主要的工作就是把我們比較清晰的頭腦“打破”。他說，你們寫詩歌是吧？那我問問你們，屈原是怎么死的？我們說跳江自殺而死。他說，證明屈原跳江自殺的證據是什么？有人知道嗎？沒有人知道。屈原有一首詩《懷沙賦》，再對比讀一下他的《離騷》，寫法有16處本質的區別。一個將死之人，不可能在寫法、用詞上與平時完全不同。所以，這可以倒推出有95%以上的可能性《懷沙賦》是后人偽造屈原所寫的。
而后，他又講，屈原是其實是因為男女關系而被謀殺的。為什么呢？有三大證據：
一是通常情況下，中國的偉大詩人死于什么？我們想了很久發現歷史上許多詩人確實是死于男女關系；
二是屈原死前還有一首賦《相婦人》，寫的是他與這個相夫人藕斷絲連的曖昧關系；
三是屈原死前還發生了一件事：楚懷王駕崩。屈原是一個文官，一路上有刺客追殺他到汨羅江邊，并把他團團圍住，用事先準備好的麻袋將其綁住丟入江中。人民目睹了這一切，后來就用包粽子紀念屈原。
朱大可老師完全重構了屈原的故事，如果他沒有足夠的細節洞察完全不可能分析和證明出這么多東西。
第二，具有挑戰主義精神和懷疑精神。
讀中學時，老師說屈原是憂國憂民，跳江自殺而死的，許多人從未懷疑過；讀大學后有老師對我們說，你們要有懷疑精神。他認為世界上重大革命性事件的發生，以及所謂的憂國憂民故事背后都是一個情愛故事，是人性欲望的涌動。其實每次偶然的歷史事件背后，都存在著必然，即人性。
而且，文學批評史上最重要的是小說家們敢于對整個體制、原有價值觀和問題提出質疑和挑戰。所以我覺得，創業者在創業過程中，對既有秩序和原理懷疑和挑戰是非常必要的。不要相信所謂的原理，原理若成為教條主義非常危險。
第三，有時需要完全反方向地進行顛覆性思考。
當初馬云創辦阿里時，不知道該如何做淘寶，于是便參考eBay，并花了兩個月時間總結出eBay成功的十大優點。然后，他便根據這十點，完全朝反方向發展而去。他說，當自己也無法判斷哪個是對哪個是錯的時候，就往反方向走。現在想來，如果當時馬云也按照eBay一樣的思路走，就不會有如今的淘寶。這個道理跟我們創業的道理是有相同性的，今天社會上認為某個人是江湖大腕，你跟他反方向走就有可能殺出一條血路來。
比如我們在創辦分眾的時候，人家說內容為王，我們則以渠道為王。在這點上，《東方航空雜志》給了我很多啟發。《東方航空雜志》的內容很難看，人們看過后完全記不住內容，不過廣告往上一貼就變成雜志，而且還是當時中國最賺錢的雜志，正是因為它的渠道為王，霸占了一個特殊的時間和空間。
所以，當某件事情大家都這么認為的時候，你是不是可以換個角度考慮問題？我讀書時，老師常說一句話“文學就是人學”，其實所有事情的組成元素就是人，我們是否可以順著人的角度去思考問題？比如，人的生活有一定的規律和軌跡，人總要回家、上班、看電影……把這些人活動的場景和軌跡植入廣告，就是媒體。當初我們做這塊業務時，市場還是一片空白。
挫敗
當然，分眾發展的過程中，也經歷了許多波折坎坷。在這里，我也想講講我們是怎么失敗的。
2005年分眾上市時，市值從7億美元漲到10億美元。在我們宣布上市那一天，我們的競爭對手聚眾傳媒又獲得2000多萬融資。一旦你的競爭對手被投資商投資后，投資人不到絕路是不會認輸的，只會一次一次地給錢，除非萬不得已，否則不會讓它死。
當時我們錢還是比較多的，手上有1.72億美元，賬面上有2億美元，但由于每個季度都需要公布報表，這導致我們有錢卻不敢和聚眾傳媒對打。后來有人撮合我們兩家在香港碰面，于是我和聚眾創始人虞鋒前往香港的凱雷辦公室進行談判。
我們兩個商量：其實雙方廝殺，主要是便宜了別人，所以不要再在客戶那邊殺價進行惡性競爭了。但后來事情并非如此發展，雙方反而越打越兇了。后來，虞鋒的公司不賺錢了，便準備去美國路演并上市。我聽說后，便約他在聊一次，那天我們從晚上10點鐘一直聊到凌晨3點，5個小時的時間，我們聊得比較好，最終達成了分眾收購聚眾的意向。由于我們兩家是行業龍頭，所以收購聚眾后，我們便在市場上擁有了定價權。
2006年，分眾的利潤從2000多萬美元漲到9000多萬美元，其中7000萬美元的利潤得益于收購聚眾，利潤不斷擴大。從這點上來說，占據市場壟斷地位還是非常有優勢的。之后，我們在市場上的影響力越來越大，業務不斷飆升，每年有100%的增長。
2005年百度也上市了，百度上市時的利潤不到分眾一半，但市值卻是分眾的2倍。我很不理解，有人跟我說百度的模式會無限增長，而分眾則沒有太多增長空間，因為老外覺得中國的樓宇是有限的，不可能立刻發展到一定程度。我便想，是不是應該把分眾打扮得更“性感”一點，讓老外認可我們？于是，我說要把公司的概念重新做一次調整，變為中國的數字化媒體，并且在外面不斷宣傳，這使得我們吸引了很多相關公司。
后來，我們收購了近10家手機公司，一年在手機業務就賺了1.5億人民幣。之后，我們又轉身撲到互聯網上。在2003—2008年高速發展的5年中，我們內心逐漸膨脹，目標超越了現實的能力。同時投資者預期也很高，也驅使我們在主營業務快速推升的同時不斷通過收購兼并擴大版圖。
但在這些收購之中，有些項目方向是正確的，但進入時機早了；有些項目缺乏長期的核心競爭力；有些項目缺乏有效的整合，所以當市場需求一旦出現問題，這些收購的項目就受到重創，也直接導致了公司股價的重挫，我們也得到了深刻的教訓：
第一個教訓是在2007年時，分眾遇到了一個兇悍的競爭對手——璽誠傳媒。由于競爭太激烈，當年Q3我們出現了虧損，但我覺得還要像當初收購聚眾一樣，于是花3億元收購了它。結果2008年恰好趕上全球金融風暴，璽誠傳媒做得特別差，Q4廣告主紛紛撤了廣告，凈虧1.5億美元，這對于我們來說是一次重創；
第二個教訓是在2008年“3•15”的時候，分眾無線損失了15億美元，利潤下滑2000萬美元，緊接著Q2發生了汶川大地震，在舉國默哀的時間里，我們選擇了廣告屏關機。后來由于客戶撤了廣告，Q2季度財務預測6000萬元，實際只做到5000萬元，這導致一系列嚴重的后果：投資人對我們的印象變差，分眾市值也跌了20億美元。
從這場危機中我們認識到，在市場高漲期，如果缺乏對經濟周期波動的認知，擴張心太大，超越了自身的現實能力，最終一定會付出代價。
教訓與反思
對于分眾發展過程中經歷的挫折，我想主要是由兩個原因造成的：第一是價值觀發生了偏差；第二是過度包裝。
當年，分眾正是因為滿足了消費者的需求才得以成功，結果后來卻因為過于追求股價和資產的上漲、規模的擴大，使得我們的目標發生了根本性的改變，使得我們為了滿足資本的需要而過度包裝和改造自己，造成了比較大的偏差。所以，我也做了一些反思：
1.要堅持正向的價值觀，做自己認為對的事，做對別人有價值的事。許多事情擺在你面前往往是充滿誘惑的，是有現實利益的，但一個公司要有價值觀，是非面前要懂取舍，這樣在面對事情時才會很少迷茫、很少矛盾、很少掙扎，因為你知道什么是原則、什么是是非。從佛教的角度來說，種下去什么因，就會有什么果。當初我們收購璽誠的時候，非常看好它的業務，覺得經過兩三年發展是沒問題的，但最終卻自食惡果。所以要有正向價值觀，不貪圖眼前的得與失，堅持做“對”的事，一定會看見碩果累累的那一天。
2.要重新站在消費者的角度去考慮問題。之前，管理層會議主要討論銷售策略、市場商機、客戶拓展，后來更多地回歸到產品、服務和人的層面，從消費者的角度考慮問題。
另外，我總結出了“三個認準”：認準主業、認準客戶、認準對手。聚焦在核心業務上，并在這個過程中發現真正的客戶。
3.要做長遠思考，不要只以資本市場作衡量。
當時我們融資時，是為了“忽悠”投資者，結果卻“忽悠”自己。當初我們做的許多收購，是為了撐場面，因為我們覺得，經過這樣的包裝，投資者就不會質疑我們沒有增長空間和前途了，結果只能自食惡果。
事后我也反思：一件事情，如果短期對自己有利，但長期不利，就堅決不能做，資本愛怎么反應怎么反應。而且，公司做到一定規模的時候，一定要有風險控制意識，包括商業模式中的道德風險。如果你的商業模式是建立在別人討厭你的基礎上，很難成功。所以，后來我們在動作上砍掉了那些不長久的業務，聚焦主業發展不再過多考慮收購兼并業務。
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