李玉琢是華為早期的一名副總裁，因為常年兩地分居，他向任正非提出辭職。任正非聽到這個理由后，覺得非常的不可思議，他脫口而出說：“為什么要離職，你可以離婚啊！”
2016年4月的一個晚上，有人在虹橋機場拍到一張照片，72歲的任正非獨自一人拖著拉桿箱，排隊等出租車，身邊沒有助理和專車。過了兩個月，又有人在深圳機場的擺渡大巴上，拍到幾乎同樣的場景。
這一年的5月30日，北京召開全國科技大會——1978年，33歲的任正非也曾參加過這個大會，是6000名與會者中最年輕的人之一，習(xí)近平主席和李克強總理俱到場講話，輪到任正非發(fā)言時，他說：“華為已感到前途茫茫，找不到方向。華為已前進在迷航中。”熟悉他的言行的人都知道，在過去的二十多年里，他一直表現(xiàn)得憂心忡忡，隨時準(zhǔn)備迎接“大限”的到來。
事實上，華為是四十年企業(yè)史上最成功的民營企業(yè)。在2012年，華為取代愛立信，成為世界上最大的通信設(shè)備生產(chǎn)者。2014年，華為的國際專利申請件數(shù)超過多年盤踞第一的美國高通，位居全球公司之首。在2017年的世界500強榜單中，華為以785.1億美元營業(yè)收入名列中國民營公司第1名，全球第83名。
任正非似乎是一個笛卡爾式的懷疑主義者，他們承認(rèn)知識的有限程度，對人類行為的正面動機欠缺信心，因而更愿意以系統(tǒng)性的懷疑和不斷的勇猛考驗，達(dá)到求知求實的目的。放置于中國，他則類似于商鞅、曹操這樣的人物。
多年以來，他一直拒絕與媒體直接見面，只在2014年的6月，接受過一次并非事先安排的、短暫的記者群訪。外界對他的思想的了解，全部來自于那些有意無意“泄露”出來的內(nèi)部講話或信件：
▷ 2000年，華為躍居全國電子百強首位，他發(fā)表《華為的冬天》，提出“磨難是一筆財富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應(yīng)不發(fā)展的心理準(zhǔn)備與技能準(zhǔn)備”。
▷ 2002年，他寫下《北國之春》，認(rèn)為“什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長”。
▷ 2012年，他發(fā)表《一江春水向東流》，其中透露“2002年，公司差點崩潰了，IT泡沫破滅，公司內(nèi)外矛盾交集，我卻無力控制這個公司。有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭。我的身體就是那時累垮的，身體有多項疾病，動過兩次癌癥手術(shù)”。
對于危機，他仍然保持了極大的警惕：“我們對未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，并使自己處在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進取狀態(tài)，以此來預(yù)防未來。”
在一份內(nèi)部講話中，他更直率地說：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣（華為）才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來的，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。”
“向死而生”是當(dāng)代存在主義哲學(xué)的元命題之一，死亡在存在論上不是一個事件，而是存在本身，因此薩特才說：“我不是為著死而是自由的，而是一個要死的自由的人。”在任正非的所有傳世文本中，均未見他言及任何哲學(xué)家思想，這只能說，是生命的苦難和磨礪讓他成為了一個悲觀的勇敢者。
華為是一家非常獨特而神秘的企業(yè)，在資本架構(gòu)的設(shè)計上有兩個特點：
其一，任正非本人在華為的持股比例只有1.01%，其余的98.99%屬于華為投資控股有限公司工會委員會，十多萬名華為員工在服務(wù)期間享有股息分紅權(quán)，離職之后則再無瓜葛，任正非說這一制度設(shè)計是當(dāng)年他與老父親討論的結(jié)果。
其二，華為是資本市場的“絕緣體”，在2013年4月的一份內(nèi)部郵件中，任正非明確表示：“未來五到十年內(nèi)，公司不考慮整體上市，不考慮分拆上市，不考慮通過合并、兼并、收購的方式，進入資本游戲。”
在某種意義上，華為更像一個內(nèi)向繁衍的“種族部隊”，自生胚胎，外拒通姻，因而保持了強大而純粹的文化聚合力，同時也容易引發(fā)外界的好奇和猜測。
2012年，當(dāng)華為超越愛立信之際，《經(jīng)濟學(xué)人》曾發(fā)表《誰在害怕華為？》一文，質(zhì)疑華為的崛起，引起了關(guān)于網(wǎng)絡(luò)間諜活動的恐慌：“有人認(rèn)為中國政府在幫助華為贏取海外合約，以便讓諜報人員利用其網(wǎng)絡(luò)來進一步窺探全球電子通信網(wǎng)絡(luò)。”
在企業(yè)文化上，華為的全部管理制度和政策強調(diào)“以客戶為中心，以奮斗者為本”，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。正是這種對前進的不容置疑的擁抱，造就了一支很難被擊垮、卻又有著種種內(nèi)在糾結(jié)的戰(zhàn)斗型組織。
在華為，有兩個“10%”的制度：
其一，公司每年拿出營業(yè)收入的10%投入于科研，這一制度堅持了二十多年，使得華為成為中國乃至全球最具研發(fā)沖擊力的科技公司。在2015年，華為的研發(fā)經(jīng)費為596億元，這個數(shù)字超過了全國25個省市的研發(fā)投入。
其二，每個層級不合格干部的末位淘汰率要達(dá)到10%，這使得華為內(nèi)部的崗位競爭空前激烈。在1996年與2007年，華為曾發(fā)起過“集體辭職”的大運動，每次均有七千人遞交辭職報告，在接受組織的評審后，再行簽約上崗。為了保持公司的年輕態(tài)，華為還規(guī)定45歲即可申請退休。
在任正非的價值觀里，“企業(yè)的意義”是一個非常簡單的東西。活著是至高無上的信條。
華為對國家的責(zé)任是合法納稅、多納稅，而公司與員工的關(guān)系則只與契約有關(guān)。有一次，管理學(xué)教授陳春花與任正非對話，談及員工與公司的關(guān)系時，她用到了“感恩”這個詞，任正非當(dāng)即表示不接受，他說：“在華為，我們不需要員工感恩，如果有員工覺得要感恩公司了，那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過他所貢獻的。”
到2017年，任正非創(chuàng)業(yè)滿三十周年。如果不是在1987年以2.1萬元資金創(chuàng)辦了一家叫華為的小公司，他現(xiàn)在應(yīng)該是一個疾病纏身的退伍老軍人，每天郁郁寡歡，偶爾寫一點不咸不淡的回憶小文，以翻閱《讀者》雜志為樂。
作者：吳曉波；“藍(lán)獅子”財經(jīng)圖書出版人，上海交通大學(xué)、暨南大學(xué)EMBA課程教授
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