一、華為的成長
華為的成長是一個不斷模仿學(xué)習(xí)，最后實現(xiàn)超越的過程。
華為從一個小企業(yè)真正成長為一個具有全球競爭力的世界級企業(yè)，是不可復(fù)制的。
我們不可能復(fù)制一個華為出來，更不可能復(fù)制一個任正非出來。
但是華為可以復(fù)盤，通過復(fù)盤去看華為怎么從一個小企業(yè)成長為今天的世界級企業(yè)，在它的每一個發(fā)展階段，都面臨什么樣的成長的煩惱。
任何一個企業(yè)，在它的發(fā)展的過程中，都會面臨成長的煩惱、成長的瓶頸。
那么一個企業(yè)是如何化煩惱絲為繞指柔，如何突破成長瓶頸的？
研究一個企業(yè)，為什么我們要去復(fù)盤？就是要研究企業(yè)在每一個發(fā)展階段所面臨的問題，針對這個階段的問題，去尋找系統(tǒng)的解決方案。
我們一方面研究了全球50家企業(yè)的發(fā)展史，從企業(yè)的成長和發(fā)展的角度，我們來復(fù)盤一個企業(yè)成長過程中所面臨的問題，以及它的一些最優(yōu)的實踐。
同時，我們也研究中國100家企業(yè)的成長發(fā)展史，包括華為、美的這樣的企業(yè)。
它們是如何成長的，它們有些什么樣的最優(yōu)實踐？這些企業(yè)從小企業(yè)成長為世界級企業(yè)，贏的道理是什么？
我們說“華為不可復(fù)制，但是可以復(fù)盤”。
每個企業(yè)都有自己的個性，我們不可能再造一個華為，但是我們可以學(xué)習(xí)華為的最優(yōu)實踐，而且華為本身就是在不斷學(xué)習(xí)、模仿、超越的過程中去追求自己的夢想。
華為就是在持續(xù)學(xué)習(xí)世界級企業(yè)的最優(yōu)實踐的基礎(chǔ)之上，不斷進(jìn)行創(chuàng)新，不斷實現(xiàn)超越。
就像任正非所講的“先僵化，后優(yōu)化，再固化”，把世界級企業(yè)的最優(yōu)實踐，它們的一些成熟的工具、方法，用拿來主義的態(tài)度，先僵化地學(xué)。
再把別人好的經(jīng)驗，好的工具方法，在學(xué)到位的前提下，再去優(yōu)化。
最后再固化成為企業(yè)獨具特色的東西，真正形成一個企業(yè)不可替代的核心能力。
華為的成長，本身也是一個不斷地模仿學(xué)習(xí)，最后實現(xiàn)超越的過程。
換言之，就是站在巨人的肩膀上前行。
華為是不斷學(xué)習(xí)最優(yōu)實踐，復(fù)盤世界級企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗，去超越、去創(chuàng)新的一個典范。這也是要復(fù)盤華為的很重要的一個原因。
二、華為的成功，
就是把4個常識做到位
華為的成功沒什么太多秘密，它的成功就是把四個常識做到位。
我認(rèn)為華為的成功原因，一個是通訊行業(yè)大的發(fā)展環(huán)境造就了華為，一個就是企業(yè)家。
任正非的世界級企業(yè)領(lǐng)袖的胸懷、追求和境界，引領(lǐng)了華為的持續(xù)成長。但在具體管理實踐上，我認(rèn)為華為的成功有兩方面。
一個就是把常識做到位，正如吳春波老師不斷強(qiáng)調(diào)的一個觀點——“華為的成功沒什么太多秘密，它的成功就是把常識做到位”。
那么這種常識是什么呢？
當(dāng)年任正非帶著所有的高層到IBM去學(xué)習(xí)的時候，IBM高層領(lǐng)導(dǎo)郭士納就講到：在制造行業(yè)，未來就是四條原則、四個常識，把這四條原則，四個常識做到位，就能成功。
郭士納提出的是哪四個常識呢？
第一，制造行業(yè)沒有別的，制造行業(yè)永遠(yuǎn)都是產(chǎn)品領(lǐng)先。
只要做到產(chǎn)品領(lǐng)先，就有持續(xù)的競爭能力，制造行業(yè)絕對不是靠商業(yè)模式，靠模式走不了多遠(yuǎn)。
那產(chǎn)品領(lǐng)先的背后是什么呢？是技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先。
要做到產(chǎn)品領(lǐng)先，就必須要做到技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先；要做到技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先，每年首先從銷售收入里面拿出10%投入到研發(fā)上。這就是常識，這就是規(guī)律。
我記得1997年，考察美國以后，任正非就在修改《華為基本法》最終稿的時候提出：每年從銷售收入中拿出10%，投入到研發(fā)上。
到今天，華為研發(fā)投入已經(jīng)占到銷售收入的14.9%。這種常識中國很多企業(yè)都知道，只有華為真正做到了，真正按照這個常識，每年不斷地加大研發(fā)的投入，真正做到位了。
中國沒有哪一個企業(yè)真正像華為那樣，每年投入10%到研發(fā)上。
華為持續(xù)不斷地提高研發(fā)的比例，未來它的研發(fā)投入要占銷售收入的15%。
正是因為這種持續(xù)不斷地投入，使得華為走到今天，真正實現(xiàn)了全球技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)先。
第二，整個組織不能是生產(chǎn)導(dǎo)向，一定要是客戶導(dǎo)向。
郭士納認(rèn)為：制造企業(yè)一定是要建立客戶導(dǎo)向的營銷體系。
也就是整個組織只有建立起以客戶為核心的體系，才能真正地貼近客戶，真正地為客戶創(chuàng)造價值。這也是一個常識。
現(xiàn)在所有企業(yè)都在提以客戶為導(dǎo)向的組織體系，只有華為當(dāng)年為了打造以客戶為中心的組織體系，第一個去請IBM做咨詢，投入進(jìn)去多少呢？投入5.6億人民幣請IBM做IPD，做面向市場面向客戶的研發(fā)體系。
眾所周知，1990年代的華為規(guī)模并不大，IBM要5.6億人民幣的咨詢費(fèi)堪稱天價，但任正非就提出：
既然這是個真理，這是個常識，不管多大的投入，我們都要去做。
不允許和IBM砍價，5.6億人民幣就5.6億人民幣，只要IBM幫助華為構(gòu)建起真正面向客戶的組織體系，那不光是投5.6億人民幣，我要持續(xù)投。
所以華為在IPD的基礎(chǔ)上，又成功地引入了供應(yīng)鏈系統(tǒng)IC，又引入了財務(wù)體系。
既然要建立面向客戶的組織能力，那就真正去做。
華為真正把國外最優(yōu)秀的這些工具方法，全面引入進(jìn)來，到現(xiàn)在咨詢費(fèi)花了360億人民幣。這就是華為贏的道理。
第三，制造行業(yè)未來不僅是賣產(chǎn)品，還要賣服務(wù)。
郭士納認(rèn)為這是一個企業(yè)未來的增長點。
過去企業(yè)只知道簡單賣產(chǎn)品，但是今天我們可以看到，企業(yè)不光是賣產(chǎn)品，還要賣場景、賣體驗，要賣一體化的解決方案，企業(yè)必須要有為客戶提供一體化解決方案的能力。
華為發(fā)展到今天，其實賣的不是簡單的程控交換機(jī)，而是基于客戶需求的電子通訊解決方案。
也就是說，它除了提供產(chǎn)品，還要有提供基于客戶需求的解決方案。
第四，在電子消費(fèi)品領(lǐng)域里，要盈利，要有競爭能力，就必須要聚焦，必須要在核心產(chǎn)品上做到足夠規(guī)模。
郭士納提出的這一條非常重要。
現(xiàn)在中國的企業(yè)所面臨的問題，第一是業(yè)務(wù)太多元，第二是產(chǎn)品線太多太復(fù)雜。
郭士納的這個觀點，換句話說，就是核心產(chǎn)品必須做到行業(yè)里數(shù)一數(shù)二，才能真正具有競爭能力。
任正非學(xué)了就用，所以《華為基本法》的第一條就是，“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)”。
為什么呢？就是要把核心產(chǎn)品做到世界第一。
當(dāng)時我們在珠海做《華為基本法》的最終修改，都不理解任總，為什么你就提出一定要把通訊設(shè)備做到世界第一？而且永遠(yuǎn)不進(jìn)入信息行業(yè)？
任正非說：“我們首先把設(shè)備做到世界第一，再談別的，服務(wù)自然就有�！�
這就是企業(yè)家的天才之處，聚焦在核心產(chǎn)品上，超越別人。
大家可以看到，華為發(fā)展到今天，通訊設(shè)備做到世界第一，現(xiàn)在手機(jī)又做到世界第一，今年手機(jī)出的量是世界第一。
下一步我相信華為在云計算、智能汽車等領(lǐng)域，它也同樣會聚焦，把每一個產(chǎn)品都做到世界第一。
郭士納在1993年提出的四個常識，華為是真正做到位了。
三、持續(xù)奮斗機(jī)制
華為的成功是建立了一套使得人才能夠持續(xù)奮斗的機(jī)制制度。
還有一點是，從美國回來以后，任正非就提出，“我們向美國人民學(xué)習(xí)什么？美國最重要的是機(jī)制制度，吸引了全球最優(yōu)秀的人才”。
所以一個企業(yè)最重要的是，要把前面四條做到位，背后靠的是人才，靠的是機(jī)制和制度。
一個企業(yè)最終是要達(dá)到能真正激活人才的目的，建立一套使得人才能夠持續(xù)奮斗的機(jī)制制度，全球人才為我所用。
一個國家也好，一個企業(yè)也好，它最終能不能成功，還是靠持續(xù)的機(jī)制制度建設(shè)。
一個企業(yè)的競爭在于人才的競爭，而人才競爭的背后是機(jī)制制度的競爭。
這也是一個常識，華為把這一點做到位了，真正實現(xiàn)通過持續(xù)不斷的機(jī)制制度創(chuàng)新，去激活人才。
吳春波老師在華為呆了20多年，是最了解華為的。
我非常贊同他的觀點——“華為的成功沒有秘密，華為的成功就在于把常識做到位”。
這兩天復(fù)盤華為，我們要探尋一個世界級企業(yè)贏的道理。
雖然華為有它產(chǎn)業(yè)的特殊性，有任正非本人作為企業(yè)家的獨特的個性，但我們其實是要探尋華為作為世界級企業(yè)，它贏的常識是什么，它在學(xué)習(xí)模仿基礎(chǔ)上的創(chuàng)新，以及它與眾不同的管理思想和經(jīng)營理念。
我認(rèn)為這是值得中國企業(yè)去學(xué)習(xí)的。
華為不可復(fù)制，但是華為可以學(xué)習(xí)；華為不可再造，但是我相信在座的很多企業(yè)可以通過持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)，取得更好的成就。
作者：彭劍鋒，中國人民大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長，中國管理咨詢業(yè)委員會副主任，企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢業(yè)副主任委員、中國著名管理咨詢專家。
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