編者按
近兩年來，“合伙人制”的概念很火，幾乎到了家喻戶曉、婦孺皆知的程度。但一般人所理解的合伙人制，僅限于企業(yè)內(nèi)部核心人才之間的合伙。實(shí)際上，合伙人制不僅可以用于解決每一家企業(yè)所面臨的內(nèi)部人才招、用、育、留問題，而且還可以用來重塑企業(yè)與其經(jīng)銷商或供應(yīng)商的合作關(guān)系。
本文所介紹的格力電器在銷售渠道方向推行合伙人制并大獲成功的經(jīng)驗(yàn)，堪稱供應(yīng)鏈合伙的典范。遺憾的是，這一當(dāng)年由朱江洪、董明珠創(chuàng)造的經(jīng)驗(yàn)，此前一直不為公眾所知曉。在此我們要感謝張?jiān)娦拧⑼鯇W(xué)敏這兩位作者，因?yàn)樗麄冊(cè)谄鋭倓偯媸械摹逗匣锶酥贫软攲釉O(shè)計(jì)》一書中向我們介紹了格力的這一經(jīng)驗(yàn)。針對(duì)格力的這一經(jīng)驗(yàn)，兩位作者在書中這樣飽含深情地寫道——
“格力電器一直只有極少的銷售人員，但在國(guó)美、蘇寧、京東崛起的過程中，以及伴隨著每年都會(huì)上演的空調(diào)企業(yè)之間血雨腥風(fēng)般的商戰(zhàn)，格力不僅能夠屹立不倒，而且自1998年以來基本上一直能夠穩(wěn)居于行業(yè)第一名的市場(chǎng)地位，是與其所采取的渠道商合伙人制有極大關(guān)系的。”
相信格力的這一經(jīng)驗(yàn)，對(duì)那些謀求與供應(yīng)鏈伙伴建立更緊密合作關(guān)系的企業(yè)，具有一定的啟示作用。
眾所周知，格力電器是著名的家電企業(yè)。盡管近些年來，由于現(xiàn)掌門人董明珠女士個(gè)人風(fēng)格的原因，格力電器反復(fù)被推到輿論的風(fēng)浪尖，因而，不明就里的人們對(duì)格力電器大加贊賞者有之，口誅筆伐者也大有人在。但是，格力電器銷售規(guī)模（2017年）已經(jīng)超過1300億元，這一業(yè)績(jī)似乎可以說明一切。格力的銷售業(yè)績(jī)，與其自1996年以來就推行了內(nèi)部合伙人制和外部合伙人制有極大的關(guān)系。
格力電器早在1996年就推行了內(nèi)部合伙人制。它的內(nèi)部合伙人制是本書第五章中論述的“精英持股模式”。許多人都知道，格力電器的現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼總裁董明珠女士的個(gè)人財(cái)富已經(jīng)達(dá)到甚至超過30億元。但不為公眾所知的是，她的這一財(cái)富中的絕大部分，是通過持股計(jì)劃持有格力電器的股份而得到的。在此，我們要著重介紹的是格力電器的外部合伙人制——與銷售渠道商的合伙。本書作者之一張?jiān)娦旁H歷了格力電器銷售渠道合伙人制的起步、發(fā)展到成熟的全過程，以及過程中無以數(shù)計(jì)的腥風(fēng)、血雨、痛苦、喜悅和希望。
渠道合伙的概況
格力電器是以“區(qū)域股份制銷售公司”模式開啟其銷售渠道合伙人制模式的。
格力電器的第一家區(qū)域股份制銷售公司，于1997年12月20日在武漢誕生。此后兩年內(nèi)，相同模式下的股份制銷售公司在全國(guó)范圍內(nèi)又成立了10家。所有區(qū)域銷售公司，都由格力電器控股，區(qū)域內(nèi)的多家一級(jí)經(jīng)銷商參股。銷售公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)由格力電器派駐，總經(jīng)理、副總經(jīng)理等核心管理層成員一律由格力電器任命。格力電器持有每一家區(qū)域銷售公司51%以上的股份，但格力電器不參與銷售公司的利潤(rùn)分紅，即：銷售公司的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，概由銷售公司的其他股東按照持股比例和業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)進(jìn)行分紅。11家銷售公司按照一定的規(guī)則，共同持有格力電器（上市公司）總股份的10%左右（隨著公司業(yè)績(jī)和股份結(jié)構(gòu)的變化而浮動(dòng)），銷售公司持有的這部分股份，全部由河北京海擔(dān)保投資有限公司代持。
格力電器一直只有極少的銷售人員，但在國(guó)美、蘇寧、京東崛起的過程中，以及伴隨著每年都會(huì)上演的空調(diào)企業(yè)之間血雨腥風(fēng)般的商戰(zhàn)，格力不僅能夠屹立不倒，而且自1998年以來基本上一直能夠穩(wěn)居于行業(yè)第一名的市場(chǎng)地位，是與其所采取的渠道商合伙人制有極大關(guān) 系的。
知情人士無不明白，格力電器之所以能夠獲得巨大的成功，除了格力電器有朱江洪、董明珠這兩位領(lǐng)袖，以及格力空調(diào)的產(chǎn)品具有某種程度的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之外，格力電器選擇的銷售渠道合伙人制模式（區(qū)域銷售公司模式）也是立下汗馬功勞的。因?yàn)椋@一模式使原本屬于外部獨(dú)立商業(yè)組織的經(jīng)銷商群體，一夜之間成為了專營(yíng)格力產(chǎn)品的生力軍，他們熟悉各自所在的區(qū)域市場(chǎng)，并善于利用一切資源建立和維護(hù)格力空調(diào)在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)地位。
渠道合伙的背景
讀者朋友們?cè)谠噲D借鑒格力電器銷售渠道合伙模式的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，有必要了解一下格力電器采取渠道合伙模式的背景。因?yàn)椋覀兊难芯亢妥稍兎⻊?wù)經(jīng)驗(yàn)顯示，任何企業(yè)在設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈合伙人制度時(shí)，一定不能脫離本企業(yè)和本企業(yè)所在行業(yè)的實(shí)際，供應(yīng)鏈合伙人制的選擇，應(yīng)是一件順勢(shì)而為的事情。
書的作者之一張?jiān)娦旁谑昵埃驮鴮ｉT撰文全面分析和介紹過格力電器在營(yíng)銷模式方面的經(jīng)驗(yàn)。以下是那時(shí)所撰系列文章的節(jié)選，我們從中可以清楚地看到格力電器銷售渠道模式的發(fā)展歷程，以及后來演變?yōu)殇N售公司模式的必然性和人為性。
格力電器于1991年11月18日正式成立。在1991至2001年的十年間，格力的營(yíng)銷模式先后經(jīng)過了四個(gè)發(fā)展階段，它們分別是：1994年以前的“推銷階段”、1995～1996年期間的“大戶階段”、1996～1998年期間的“規(guī)范市場(chǎng)初級(jí)階段”、1998年之后的“聯(lián)合代理階段”。在不同的階段，其營(yíng)銷特點(diǎn)各不相同：“推銷階段”靠人員做市場(chǎng)；“大戶階段”和“規(guī)范市場(chǎng)初級(jí)階段”靠政策做市場(chǎng)；“聯(lián)合代理階段”靠聯(lián)盟與管理做市場(chǎng)。
推銷階段
這一階段的時(shí)代背景是：格力的品牌還沒有建立起來，市場(chǎng)意識(shí)比較淡薄，銷售管理缺乏經(jīng)驗(yàn)；整個(gè)社會(huì)的品牌消費(fèi)意識(shí)不強(qiáng)，普通老百姓買不起空調(diào)，空調(diào)的用戶主要是社會(huì)集團(tuán)；銷售渠道魚龍混雜，很不規(guī)范。在此背景下，格力采取的銷售模式是，依靠推銷人員的個(gè)人能力打天下，運(yùn)用銷售提成的方式刺激銷售人員的積極性，通過大量賒銷實(shí)現(xiàn)廠商合作和銷售增長(zhǎng)。
“推銷階段”結(jié)束于1994年。這一階段的結(jié)束，與以下幾個(gè)方面的情況有十分直接的聯(lián)系。
情況一：盡管在創(chuàng)業(yè)的最初一兩年里，格力模仿國(guó)外空調(diào)產(chǎn)品的比重大于獨(dú)創(chuàng)的比重，但由于格力不是簡(jiǎn)單地遵循“拿來主義”，而是采用了世界名牌部件材料和創(chuàng)新了生產(chǎn)工藝，故而其產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到了當(dāng)時(shí)國(guó)產(chǎn)空調(diào)的一流水平，格力空調(diào)也因此逐漸得到越來越多的經(jīng)銷商和消費(fèi)者的認(rèn)可。與此同時(shí)，格力也在獨(dú)立地加緊開發(fā)、設(shè)計(jì)制造具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的空調(diào)產(chǎn)品。1993年格力“空調(diào)王”分體機(jī)的問世和1994年格力“燈箱畫面”柜機(jī)的面市，均引起了極大的市場(chǎng)轟動(dòng)，從而使格力的呼聲一下子高漲起來。至此，格力的品牌知名度初步建立。
情況二：1994年秋冬之交，格力經(jīng)歷了一次業(yè)務(wù)人員“集體辭職”事件。這一事件催化了格力營(yíng)銷模式的演進(jìn)。業(yè)務(wù)人員的“集體辭職”，對(duì)于剛剛起步的格力來說，無疑是一次嚴(yán)峻的考驗(yàn)。不過，格力后來的發(fā)展證明，那次事件一方面的確使格力經(jīng)受了不小打擊，另一面也不無其積極作用，起碼有兩點(diǎn)在今天看來是具有積極的歷史意義的。
首先，它使格力比別的企業(yè)更早、更深切、更清晰地體會(huì)和認(rèn)識(shí)到了業(yè)務(wù)人員在企業(yè)發(fā)展過程中所起的作用和可能導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，以至于在此后的事業(yè)發(fā)展中，格力不再過分依賴業(yè)務(wù)人員的個(gè)人英雄主義做市場(chǎng)，而是側(cè)重依靠產(chǎn)品的價(jià)值、集體的力量、組織的作用、品牌的威力來求發(fā)展。再者，此次事件把中國(guó)營(yíng)銷界一位膽識(shí)過人的女性推上了格力營(yíng)銷的領(lǐng)導(dǎo)崗位，這個(gè)人就是董明珠。那次事件后，董明珠由一位業(yè)務(wù)員升任為經(jīng)營(yíng)部副部長(zhǎng)，使她與朱江洪從此成為“黃金搭檔”。這次事件后，格力便進(jìn)入了一個(gè)嶄新的時(shí)代：朱江洪、董明珠開始按他們對(duì)現(xiàn)代營(yíng)銷策略和方法的理解來開展?fàn)I銷工作，從而走上了一條有格力特色的不斷走向成熟和成功的營(yíng)銷之路。
（2） 大戶階段
格力于1995年全面進(jìn)入了“大戶階段”。進(jìn)入這一階段的一個(gè)重要標(biāo)志是，1994年底，也就是1995銷售年度開局伊始（空調(diào)業(yè)的銷售年度一般是從9月份開始算起的），它出臺(tái)了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的 銷售政策，即“淡季返利”政策。這一政策的推出，收到了“一箭四雕”的效果：一是解決了格力淡季生產(chǎn)資金短缺的問題，二是緩解了旺季供貨的壓力，三是調(diào)動(dòng)了大批經(jīng)銷商積極推銷格力空調(diào)的熱情，四是使格力從此不再為應(yīng)收款所累。
“淡季返利”政策的中心內(nèi)容是：銷售淡季（9月1日至次年2月28日）的價(jià)格定得較銷售旺季（3月1日至8月31日）價(jià)格要低，經(jīng)銷商不但在銷售淡季向格力打款可以拿到有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)位，而且淡季打 款旺季提貨也享受淡季的優(yōu)惠價(jià)格；同時(shí)，在淡季的6個(gè)月中，不同的月份定價(jià)又有所不同，9月份的價(jià)最低，然后依次逐月上調(diào)，直到3 月1日實(shí)行旺季價(jià)位。
那時(shí)，空調(diào)行業(yè)已經(jīng)普遍采用了“年終返利”策略。其內(nèi)容是，廠商根據(jù)經(jīng)銷商全年完成任務(wù)即銷售量的大小，在銷售年度結(jié)束時(shí)，依照事前的承諾給予經(jīng)銷商一定點(diǎn)數(shù)的利潤(rùn)返還。通行的慣例是，經(jīng)銷商銷得越多，年終廠方返還的點(diǎn)數(shù)也就越高。
1995銷售年度格力推出的“淡季返利”政策，加上此前已經(jīng)采取 的“年終返利”策略，把格力的營(yíng)銷模式推進(jìn)到了“大戶階段”具有某種必然性。
首先，它有力地促使或刺激了“大戶”的加盟。
很顯然，能夠在銷售淡季投入大量資金的必定是“大戶”，也只有“大戶”才有足夠的膽量下“賭注”。因?yàn)椋?dāng)時(shí)空調(diào)銷售的淡季與旺季之分十分明顯，淡季和旺季的具體時(shí)間界線在很大程度上是由“老天爺”說了算，因而，在銷售淡季誰(shuí)也說不準(zhǔn)來年旺季到來后銷售是否會(huì)真旺。除此之外，還有一個(gè)不確定的因素就是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況，誰(shuí)也說不準(zhǔn)來年競(jìng)爭(zhēng)品牌會(huì)不會(huì)采取更富競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)策略。與此同時(shí)，格力也在“賭”。它在賭老天的仁慈，賭大戶經(jīng)銷商的智慧和膽量，賭競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的智慧和膽量。
在此值得一提的是，1995銷售年度結(jié)束以后，格力又使出令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大驚失色、令經(jīng)銷商喜出望外的非常舉措，即：在其經(jīng)銷商沒有太多思想準(zhǔn)備的情況下，拿出了1個(gè)億的利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)銷商。格力的這一奇招使廣大經(jīng)銷商經(jīng)銷格力空調(diào)的信心進(jìn)一步增加，為下一年度格力再度推行“淡季返利”和“年終返利”政策埋下了有力的伏筆。后來的實(shí)踐證明，格力那次突然給予的額外返利也有其負(fù)面效應(yīng)，它使廣大經(jīng)銷商在未來的合作時(shí)間里，因?yàn)榧南Ｍ谕瑯拥摹澳：道倍矣谠跉埧岬纳虘?zhàn)中低于或持平于進(jìn)價(jià)售貨。不過總的來看，格力的“淡季返利”“年終返利”及“模糊返利”的組合策略是十分成功的。采用這一組合策略的第一年，格力空調(diào)的產(chǎn)銷量就由上一年的行業(yè)第八迅速上升為行業(yè)第二，次年又一舉躍居于行業(yè)第一。這既是格力組合策略發(fā)生的奇跡，也可以說是推行“大戶模式”的奇跡。
其次，它使“大戶”經(jīng)銷商得以有條件迅速擴(kuò)充自己的網(wǎng)絡(luò)，從而也為格力空調(diào)的銷售網(wǎng)絡(luò)迅速擴(kuò)充創(chuàng)造了條件。
不難想象，當(dāng)“大戶”經(jīng)銷商擁有較大的利潤(rùn)空間，并確認(rèn)只要自己更加努力推銷，便能創(chuàng)造更大的銷量，有了更大的銷量便能取得更大的返利，并且有籌碼向廠家施壓。在這種情況下，它們便會(huì)拿出自己現(xiàn)實(shí)的利潤(rùn)空間去大量發(fā)展下線二、三級(jí)經(jīng)銷商，以進(jìn)一步擴(kuò)大 自己的銷售量，從而爭(zhēng)取未來更大的預(yù)期利潤(rùn)。同時(shí)，由于“大戶”經(jīng)銷商愿意拿出相對(duì)較多的利潤(rùn)空間去擴(kuò)充其銷售網(wǎng)絡(luò)，甚至為更大的預(yù)期利潤(rùn)而不惜放棄現(xiàn)實(shí)的利潤(rùn)或貼進(jìn)一定的本錢，大量的二、三 線經(jīng)銷商出于自身利益的考慮就會(huì)放棄或部分放棄其原來的供貨商而 跟前述“大戶”走。這種“大戶”經(jīng)銷商為未來的更大利益而努力推銷的過程，必然是其銷售網(wǎng)絡(luò)迅速擴(kuò)張的過程，而這種擴(kuò)張，其實(shí)就是格力銷售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張。
但是，“大戶模式”在為格力的銷售成長(zhǎng)立下汗馬功勞的同時(shí)，也暴露出了不少缺陷。例如，一些“大戶”經(jīng)銷商在被培植起來以后，開始忘乎所以，并且直接威脅到廠方利益以及眾多其他經(jīng)銷商的利益。這些“大戶”的一般表現(xiàn)是：①為追求“更大”的份額，拼命 地相互壓低價(jià)格銷售，甚至低于進(jìn)價(jià)拋售，從而既嚴(yán)重地侵害了廠家利益，也導(dǎo)致眾多二、三級(jí)經(jīng)銷商不滿，這些不符合游戲規(guī)則的“大戶”之間的自相殘殺式的價(jià)格戰(zhàn)及網(wǎng)絡(luò)爭(zhēng)奪戰(zhàn)，其實(shí)質(zhì)不過是“超級(jí)大戶”爭(zhēng)奪戰(zhàn)；②前述“內(nèi)戰(zhàn)”的階段性結(jié)果是，少數(shù)“大戶”迅速成為“超級(jí)大戶”，這些“超級(jí)大戶”繼而開始以自己的“大” 向廠家施壓、講條件、要利潤(rùn)，甚至直接要挾廠家按照自己的意志行事。
至此，格力的“大戶模式”實(shí)際上已經(jīng)基本走到了盡頭，盡管格力事實(shí)上從這一模式中受益匪淺。
（3） 規(guī)范市場(chǎng)初級(jí)階段
在格力與大戶經(jīng)銷商之間的博弈達(dá)到白熱化程度時(shí)，朱江洪、董明珠開始警覺到，這一模式如若繼續(xù)發(fā)展下去，格力苦心經(jīng)營(yíng)起來的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和品牌聲譽(yù)很可能會(huì)毀于一旦。于是，格力進(jìn)入了下一個(gè)營(yíng)銷階段——“規(guī)范市場(chǎng)初級(jí)階段”。
從一定意義上說，格力“規(guī)范市場(chǎng)初級(jí)階段”依然是其“大戶模式”的繼續(xù)，或可稱之為“后大戶模式”階段，只是此時(shí)不是少數(shù)超級(jí)大戶獨(dú)霸市場(chǎng)，而是一個(gè)區(qū)域多家大戶并存，以求共生共榮的模式。
格力“規(guī)范市場(chǎng)初級(jí)階段”的基本方針叫作“發(fā)展大戶，均衡大戶”。“發(fā)展大戶”就是繼續(xù)培養(yǎng)大戶（包括把那些實(shí)力弱小，但對(duì)格力較為忠誠(chéng)的中小經(jīng)銷商扶植成大戶），繼續(xù)利用大戶在其區(qū)域內(nèi)所擁有的多種優(yōu)勢(shì)來擴(kuò)充、鞏固自己在當(dāng)?shù)氐臓I(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。“均衡大戶”包括兩層意思：一是劃區(qū)域經(jīng)營(yíng)，二是在一個(gè)區(qū)域內(nèi)培植或發(fā)展多家大戶。
此一時(shí)期，格力是采取以下策略調(diào)整和維護(hù)其營(yíng)銷模式的。①實(shí)行局部代理制。省會(huì)城市發(fā)展3～5家經(jīng)銷商，中型城市最多發(fā)展1～2家經(jīng)銷商。格力在各方面大力支持和扶持這些經(jīng)銷商，使他們?cè)谌?jīng)銷格力時(shí)有利可圖。
②采取了優(yōu)惠的淡季銷售政策。淡季讓利于經(jīng)銷商并增加附加條件，使經(jīng)銷商加大推銷力度，以獲取豐厚的回報(bào)。
③通過豐富的年終返利政策，激勵(lì)經(jīng)銷商更多地銷售格力的產(chǎn)品。
④在銷售服務(wù)、廣告宣傳、售后服務(wù)等方面大力支持經(jīng)銷商，為經(jīng)銷商的銷售提供各種方便，使經(jīng)銷商的知名度得以迅速提高，使其能更多地銷售格力的產(chǎn)品。
⑤采取了多種有力措施鞏固擴(kuò)大銷售，保證大多數(shù)經(jīng)銷商的利益。首先，進(jìn)行市場(chǎng)協(xié)調(diào)、價(jià)格協(xié)調(diào)，以防止經(jīng)銷商之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)；其次，在業(yè)內(nèi)率先給每一臺(tái)出廠的空調(diào)配備“身份證”（條形碼），以防止經(jīng)銷商跨區(qū)域銷售，擾亂價(jià)位體系，破壞市場(chǎng)基礎(chǔ)；第三，對(duì)不遵守價(jià)格協(xié)議的經(jīng)銷商進(jìn)行罰款，直至停貨、取消經(jīng)銷資格等嚴(yán)厲處罰。
但是，此階段格力的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與管理依然存在較嚴(yán)重的問題。這就是：由于一個(gè)區(qū)域多個(gè)大戶經(jīng)銷商并存和區(qū)域間多個(gè)大戶經(jīng)銷商并存，使得區(qū)域內(nèi)外大戶經(jīng)銷商之間經(jīng)常為爭(zhēng)奪二、三級(jí)經(jīng)銷商 而摩擦不斷、糾纏不休；與此同時(shí)，由于前述問題的存在，導(dǎo)致二、 三級(jí)經(jīng)銷商也在為爭(zhēng)奪消費(fèi)者而摩擦不斷、糾纏不休；摩擦和糾纏的內(nèi)容是相互串貨和壓價(jià)，相互串貨和壓價(jià)的結(jié)果是經(jīng)銷商的利潤(rùn)大幅下降，甚至有的出現(xiàn)虧損。
這種情況同前面所述的“大戶模式”存在的問題在性質(zhì)上并無二致：部分“小戶”經(jīng)銷商在被培植起來以后，“重利忘義”的情形再次出現(xiàn)，因而直接威脅到同區(qū)域甚至不同區(qū)域的經(jīng)銷商利益，最終威脅到廠方的利益。
在上述背景下，格力面臨著幾種選擇——
①回到一個(gè)區(qū)域只保留一個(gè)超級(jí)大戶作為一級(jí)代理商的老路上去。但這條路已經(jīng)被證明是充滿風(fēng)險(xiǎn)的，并且不可能從根本上消除現(xiàn)存的問題。
②維持現(xiàn)有的一個(gè)區(qū)域多個(gè)一級(jí)經(jīng)銷商并存的模式，通過加強(qiáng)管理來解決這種模式存在的問題。然而，這并不能從根本上消除一個(gè)區(qū)域內(nèi)多家大戶并存中固有的矛盾。
③徹底擯棄依賴大戶做市場(chǎng)的營(yíng)銷模式，在各地自建銷售分公司，分公司是當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的管理和服務(wù)者，并是當(dāng)?shù)刎浽吹奈ㄒ怀隹冢止局慌c當(dāng)?shù)囟⑷?jí)經(jīng)銷商發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系。走這條路線可以較有效地避免內(nèi)部大規(guī)模的價(jià)格戰(zhàn)，但是，走此模式有一個(gè)十分現(xiàn)實(shí)的問題擺在面前：這樣的分公司能否具備大戶經(jīng)銷商所具有的開拓與服務(wù)市場(chǎng)能力？
④同經(jīng)銷商一道深刻反思，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，共同尋找出改變現(xiàn)狀 的切實(shí)可行、行之有效且令各方皆大歡喜的對(duì)策。
朱江洪和董明珠是務(wù)實(shí)和理性的，格力的大多數(shù)經(jīng)銷商也是務(wù)實(shí)和理性的。經(jīng)各方反復(fù)商議，格力終于又走出了另一步大膽的、后來被證明是非常成功的“棋”。這步棋的落定，既宣判了其大戶模式的死刑，也同時(shí)宣告了具有格力特色的“聯(lián)合代理模式”的誕生。
（4） 聯(lián)合代理階段
“聯(lián)合代理模式”，也稱“區(qū)域銷售公司模式”。其核心內(nèi)容是：以資產(chǎn)為紐帶，以品牌為旗幟，由廠方出面并控股，把一個(gè)區(qū)域內(nèi)的多家大戶黏合在一起，成立一家專營(yíng)格力這一單一品牌的股份制銷售公司；廠方在該區(qū)域的一切市場(chǎng)開拓、管理和服務(wù)工作均通過該銷售公司來實(shí)現(xiàn)。
格力的“聯(lián)合代理模式”是首先在湖北進(jìn)行試點(diǎn)的。當(dāng)時(shí)，格力在湖北地區(qū)共有四個(gè)一級(jí)批發(fā)大戶，俗稱“四大家族”。由于他們之間不斷相互開仗，并向其他區(qū)域串貨，不僅他們自身元?dú)獯髠覈?yán)重?cái)_亂了其他市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)秩序。在這樣的背景下，格力做出了“把大家捆在一起”的決定與探索。很快，第一家格力股份制銷售公司于1997年12月20日在武漢正式成立。
格力的“聯(lián)合代理”模式的功績(jī)是顯而易見的：首先，它成功地解決了一個(gè)區(qū)域內(nèi)大戶之間、不同區(qū)域的大戶之間隨時(shí)可能爆發(fā)的“戰(zhàn)爭(zhēng)”。
其次，由于成功捆綁，原先各大戶的網(wǎng)絡(luò)得到了有效的保護(hù)和利用。不僅如此，以公司的形式對(duì)各大股東原先的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行整合利用后，實(shí)際上等于輕松地鞏固了已有的網(wǎng)絡(luò)，提升了網(wǎng)絡(luò)的質(zhì)量。
第三，區(qū)域銷售公司成立以后，由于各股東的目標(biāo)在本質(zhì)上是完全一致的，加上專營(yíng)格力這一品牌和格力這一品牌對(duì)各股東具有較長(zhǎng)期的價(jià)值（獲利潛力），使得區(qū)域銷售公司得以在專心致志做格力的同時(shí)，敢于為這一品牌的未來進(jìn)行投資。
第四，由于區(qū)域銷售公司在其所在區(qū)域是唯一的貨源出口及政策的制定與控制者，并且確認(rèn)自己只要努力經(jīng)銷，取得更大的成果，相關(guān)利益便會(huì)長(zhǎng)期屬于自己，于是，各區(qū)域銷售公司想盡辦法（包括吸納一些二級(jí)經(jīng)銷商為股東）擴(kuò)充網(wǎng)絡(luò)、擴(kuò)大銷售就是不難理解的事了。
格力經(jīng)驗(yàn)的啟示
格力電器推行銷售渠道合伙人制的經(jīng)驗(yàn)，絕對(duì)不是單純地“讓經(jīng)銷商賺錢”這樣一件簡(jiǎn)單的事情。讀者在思考借鑒格力電器發(fā)展銷售渠道合伙人制度的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意以下五個(gè)方面。
第一，選擇怎樣的供應(yīng)鏈管理模式是一個(gè)前提性問題。因?yàn)椋⿷?yīng)鏈合伙應(yīng)是建立在特定的供應(yīng)鏈模式選擇基礎(chǔ)之上的，應(yīng)服務(wù)于企業(yè)的盈利模式。如果你的供應(yīng)鏈模式選擇是錯(cuò)誤的，那么供應(yīng)鏈合伙人制模式也勢(shì)必會(huì)是錯(cuò)誤的。選擇錯(cuò)了，可以糾正，但要做好付出巨大成本代價(jià)的心理準(zhǔn)備。
第二，選擇供應(yīng)鏈合伙人是一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。格力電器在發(fā)展區(qū)域銷售公司模式時(shí)，選擇的是一級(jí)區(qū)域批發(fā)商，而并不是選擇所有的區(qū)域分銷商，這中間是有大量學(xué)問的。
第三，在設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈合伙人制模式時(shí)，要充分考慮供應(yīng)鏈合作伙伴的關(guān)切。格力電器銷售公司模式之所以獲得了成功，在很大程度上是因?yàn)椋窳υ谠O(shè)計(jì)其銷售公司模式時(shí)，充分地考慮到了經(jīng)銷商的利益關(guān)切——既確保了渠道合伙人當(dāng)下所關(guān)切的經(jīng)銷利潤(rùn)及返利等，也考慮到了渠道合伙人的長(zhǎng)期利益追求。
第四，如何動(dòng)態(tài)地管理供應(yīng)鏈合伙人，是合伙事業(yè)成敗的關(guān)鍵點(diǎn)。格力在區(qū)域銷售公司模式建立以后，也曾出現(xiàn)過許許多多的問題，比如：渠道合伙人克扣下級(jí)經(jīng)銷商的利潤(rùn)，渠道合伙人賺錢足夠多以后“不聽話”，渠道合伙人出現(xiàn)發(fā)展資金不足的情況，等等。因?yàn)楦窳偸悄軌蛟趧?dòng)態(tài)中解決其所碰到的問題，才使得其銷售公司模式得以延續(xù)與發(fā)展。
最后，打造供應(yīng)鏈合伙人文化，并基于合伙人文化規(guī)則不斷訓(xùn)練供應(yīng)鏈合伙人，將決定供應(yīng)鏈合伙人制是否長(zhǎng)期有效。格力電器在此方面有許多經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。比如，格力在發(fā)展銷售公司模式的過程中，曾經(jīng)有過多次“清理門戶”的行為，正是基于格力的文化標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于渠道合伙人合作意識(shí)與行為的規(guī)范。
作者：張?jiān)娦牛芾韺＜遥虾Ｆ骈抛稍児綜EO、EVAP（中國(guó)）研究院院長(zhǎng)。有16年的管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和11年的管理咨詢/培訓(xùn)的職業(yè)經(jīng)歷。
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