這兩三年，我們要加快職員隊伍和專家隊伍的建設，放寬成長空間，給主官增加兩個“輪子”。主官盯著戰略目標，重點做好決策，承擔責任；職員類是確定性工作的執行隊伍，奠定穩定運行的基礎；專家系統是對確定性與不確定性工作的主戰隊伍與參謀系統。
1職員族是確定性工作的執行隊伍 一、職員族應對確定性工作，將日常操作做到最好，提升效率。
職員對確定性事務按計劃、按規則工作。雖然電腦操作看似簡單，但責任重大。比如，去年財經支付團隊查到179筆銀行搞錯的賬，追回3.76億美金，這就是價值。所以職員也可以做到非常優秀，雖然是給“高鐵”搬“道岔”，“道岔”也很重要。高級職員就是士官，是確定性工作、日常事務的領導。要提升士官的地位。
生產線上的操作類可以歸為作業類。作業類和職員類的區別，一個是勞動貢獻，一個是杠桿貢獻。作業類犯錯誤的影響小，出一個零部件錯誤，只報廢一個零部件；職員類犯錯誤的影響可能會被杠桿放大。
現在作業類中有部分崗位做的是不確定性工作，雖然他們有不確定性，但是有規律可尋，多數屬內部控制可以解決的，如高級廚師、海外廚師、生產線上的頂級技師等，以及VIP服務，他們也可以劃入專業類。而專業類崗位中有少量未來可以劃入職員類。
2持續簡化管理 二、針對職員族的不同人群特點，持續簡化管理。
第一，加強職員族的本地化建設，原則上不跨地區流動、不跨業務流動。若要流動，必須通過跨崗考試，以及通過上崗考核，重新定級。不是特殊人才，不必要流動，建立一個穩定的專業人才基地。當然，也可以允許少量流動。
將來整個公司對專家及管理者有三層流動循環：第一層是“金字塔”底部的認知型流動，第二類是中部的賦能型流動，第三類是高層的領導力流動。我們要根據業務需要區分流動人群，讓不需要流動的人流動就是高成本。橫向流動是跨領域，這類人員將來可能當領袖；縱向流動是在技術上不斷夯實。比如，專家流動性強，多數是縱向流動，少數跨領域的橫向流動。
第二，職員族要分類管理，“一國一制、一門一類”，根據崗位權重大小來確定。我們不斷摸索，就會逐漸摸索到合理規律，針對不同人群特點持續簡化管理。
第三，職員類的考核要進一步簡化，推行基于基線的絕對考核。減少管理工作量，減少負責考核的，趕下去干活，增加產糧食的機會。職員類崗位只要勝任工作，通過考核，就可以接著干，以勝任為留職基礎，沒有必要強調年輕化。但是我們也要求每年都要有進步，可以把崗位指標逐步稍微提高，他能跟得上就行。
職員類和作業類員工以是否勝任工作為淘汰標準，不存在強制比例的末位淘汰。如果已經勝任工作，再去重新換一個人，可能還不如他。身強力壯干活的時候，為什么要淘汰呢？公司對管理者有末位淘汰，目的是把壓力傳遞給他，如果袒護落后員工，就要付出代價。既然知道被淘汰后無路可走，在擔任主官時為什么不去努力獲取勝利呢？如果專家不勝任當前崗位，也涉及末位淘汰，從首席專家轉到資深專家、高級專家……他有這么大的知識境界，去給新員工“博導”，加快新員工成長速度。
第四，職員族薪酬在現有架構基礎上，可以探討是否引入崗位津貼、工齡工資。比如，對于17-19級的職員類人員，當職級不再有提升空間時，能否根據工作年限發放崗位津貼？當他們升到另外一個崗位時，就不再領取？我們要討論清楚這個問題。
合理的薪酬設計可以牽引員工自覺去多打糧食，這樣我們也不需要這么多脫產的管理崗位。管理崗位不一定收入高，比如國際會議中心的服務專家，轉到管理崗位的，收入還不到在一線崗位服務時的一半，所以大家都沖著想上一線。
職員類的獎金也跟著業務流程走，像制造的工時人員一樣是彈性的，干得多，拿得多。為什么還要坐下來評獎金呢？找一堆干部來評，評來評去又是講感情，運作高成本。
3 勞動工資科要深入到業務部門 三、勞動工資科要深入到業務部門，梳理存在的問題，與業務部門一起改良。
勞動工資科負責職員類和作業類員工的薪酬政策，具體對職員類和作業類員工的管理、評價與薪酬執行由各業務部門負責。勞動工資科要拿著本子去到業務部門辦公，一個月呆在辦公室不能超過三天。去到作戰前線，幾人一隊，一條條梳理，看看有沒有不合理的地方；過段時間回來開會討論，然后跟有關部門協調，再開會。當然，識別出問題，得出不同意見，要以現實為基礎，改革不要太急躁。因為存在就是合理，我們是改良，而不是改革。
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