近期，美團王興和攜程梁建章以及餓了么張旭豪，關于多元化還是專業化（以梁張的說法來看，“專業”應是“專注”的意思）的隔空交鋒，成了商界關注的一個熱門話題。
王梁張之辯的焦點在于對于一家企業而言，走多元化之路和專注之路，哪個更好？
交鋒始于王興，王的核心觀點在于企業不應太多受限于邊界，應借助多業務發展和整合來釋放更多紅利。他帶領著美團以團購起家，到如今涉足餐飲、酒旅、電影、打車等諸多生活服務領域。
梁、張的觀點則是多元化不利于創新，中國企業更應考慮專業而非多元化發展。兩人更稱世界上偉大的公司都是專注的。梁舉了GE案例，稱其多元化路線失敗，“美國的GE公司是美國最好的多元化公司，但是就連GE，近幾年的業績也不如人意。
多元化的世紀爭論王和梁張之辯的背后，反映了長期存在于廣大中國企業家心中的一個非常普遍的困惑，那就是對企業發展來說究竟多元化發展好，還是專注好。我們稱之為“戰略的困局”。
企業的“專注”理論在西方企業界和管理界又稱之為“核心競爭力理論”，即優秀的公司都應專注在自己有最強能力的領域內，不應隨便分散精力。
在現實里，企業的戰略選擇并不像到市場上買菜一般，不是選一、就是選二。每一種戰略路徑，都有其誕生的特定背景（Context）。不能輕易地說孰優孰劣，每一種戰略路徑下都有成功的企業，也有不成功的企業。不同的背景下會產生不同的戰略路徑，不可一概而論。
上世紀70、80年代，在歐美的企業界、特別在美國，多元化集團式經營很受歡迎。后來資本市場逐漸發現，這些集團中的業務與業務之間的協同性不是很強，開始對多元化集團式經營方式產生懷疑。
到了90年代初期，美國兩位著名的管理學者加里•哈默爾（Gary Hamel）和普拉哈拉德（C.K. Prahalad）提出了核心競爭力理論（Core Competence），基本上否定了多元化集團式經營方式，認為成功的企業都是應該按照其核心競爭力所處的領域去經營。
資本市場將此演繹為“企業必須要聚焦（專注），不應分散精力”。這個理論推出后迅速獲得企業的認可。至今，歐美主流的企業界還宗教式地遵循此理論。
每種戰略理論都與其大環境的背景有關，多元化集團經營流行時正值歐美經濟騰飛。機會多，企業自然就想什么機會都抓，“做大做強”變得理所當然。
到了90年代歐美開始進入調整時期，經濟增長放緩，行業與企業需要進行整頓和優化，因此于核心競爭力基礎在業務上聚焦不是沒有道理。但此理論只是考慮企業的內部能力，對外部環境變化幾乎完全沒有涉及。
中國的崛起和科技迅猛發展重塑新格局全球宏觀環境在過去的5到10年間發生了很大的變化，特別在中國呈現出了快速的增長，以及美國特別在西海岸創新科技的涌現帶來了新發展。在這樣的變化背景下，狹義的從企業既有的核心競爭力出發的所謂“聚焦”戰略就顯然不能完全指導企業的發展。
美國高速發展的企業如亞馬遜、谷歌、特斯拉以及中國指數級增長的企業阿里巴巴、騰訊等在過去10到20年的歷程中都呈現出不斷跳躍式的發展。
這些企業并不是單憑自己目前的能力來判斷他們戰略上要做什么，而是要看未來的機會是什么以及機會有多大、在機會和能力之間的差距有多少，以及要不要跳躍過去。
今天的背景和格局與以往不同。在新的背景下，有兩個巨大的驅動力在改變和重塑新的格局。
一是中國市場的崛起，中國市場的快速變化和復雜程度將商業社會的額外維度突顯了出來。以往的戰略分析框架已經不能完全解釋新的情景。
二是科技的迅猛發展，尤其是移動互聯網的普及、物聯網的逐漸成熟以及大數據、人工智能技術的應用提供了以往沒有的促進作用，在面對社會的痛點時，企業家被賦予機會去解決這些痛點。但同時這些機會點也帶來了威脅點，隨著其他競爭對手的介入，競爭態勢可以瞬息改變。
如果你的企業對此無動于衷故步自封，很可能代表著競爭優勢的消失。因此，一個非常動態、劇烈而快速的改變，帶來的也是無比巨大的機會和風險。
多元化和專業化之外其實還有第三條路在這種新的背景下，多元化集團式經營和依托“核心競爭力”為本的“專注”化經營已經不能給企業家提供全部的答案，戰略的第三條路則彌補了這個空白，我們稱之為連續跳躍戰略（參見圖一“主要企業發展戰略”）。
連續跳躍是指企業面臨新的（往往是非線性的）發展機會時，不再囿于現有能力所限定的范圍，而是通過不同路徑彌補能力空缺，進而抓住新的機會實現延續性的跳躍式發展。能力的差距不再成為企業決定是否跳躍、追求新發展機會的主要羈絆。
核心競爭力不夠怎么辦？可以通過自建、并購或組成生態系統等多種方式去實現跳躍，從一個S曲線到下一個S曲線。
其實，戰略就是在機會和能力之間的比較和匹配。第一條路的多元化集團式經營將注意力放于捕捉機會，而忽略了企業的內部能力和業務與業務之間的協同。
第二條路的專注經營卻將注意力放于內部能力，而對外部環境幾乎完全不理。第三條路是將機會和能力之間作出比較，并在最匹配和適當情況，將機會和能力有機的結合。
故此，我們說第三條路其實是彌補了第一條路和第二條路之間的空缺，是在新的背景出現后突顯了新的考慮維度，故此第三條路其實是必然的，完善了企業戰略分析框架，本質上非常合理。
以GE為例，正是在新的不同的背景下（數字工業時代的來臨），由以往多元化（傳統制造業時代）向第三條路轉型的例子。面向新的數字工業時代，GE提前布局進行戰略轉型，以數字化為核心，集成全球智能制造中心、全球研發中心與合作伙伴一起構筑數字化解決方案和服務體系，打造成為開放的GE商店生態體系，激發更多指數級的發展機會。
GE能否成功轉型目前還是言之過早，但走向第三條路卻是他們選擇的路徑。縱觀全球市值排名領先的公司，如谷歌、亞馬遜、GE、騰訊、阿里巴巴，都是第三條路的實踐者。
商業的根本在于對客戶抱有“瘋狂的熱愛”。今天的消費者需求更加個性化和多樣化，追求通過多種場景感受不同定制化的體驗和多元生活方式。
雖然美團、攜程和餓了么坐擁海量用戶數據，但如何深入挖掘、通過數字化和智能化使產品更加“懂得用戶”，繼而提供更好的服務吸引更多用戶形成閉環體驗就成為決定勝負的關鍵。移動互聯網出現后，尤其是物聯網的逐漸成熟以及大數據人工智能技術的應用使得對用戶數據的深入挖掘在技術上成為可能。
價值創造也不再僅僅只是線性的價值鏈（Value Chain），而是立體的、多維的價值網（Value Net）；橫向的、跨業務的機會越來越多，企業可通過投資、創新和孵化等多種手段激發行業間機會，我們稱之為“跨界激活”。
一小批具有遠見的企業紛紛布局于此，借助戰略的第三條路加強科技創新和商業模式創新，通過不同跨界元素之間的融合和互相滲透實現巨大的商業價值。
戰略困局如何打破？
那么，第三條路如何去走呢？第三條路不是一套工具，而是一套思考的方式。我建議企業家可以問自己以下幾個關鍵的問題：
1. 對于會影響“我的業務”的未來，我知不知道未來將會是什么？這個“未來”應至少是未來的三至五年。我有沒有興趣和方法去盡量了解影響我的重要趨勢和拐點將出現在什么地方？這需要企業家建立強力的“遠見”（Foresight）， 而不單只是看到過去的“后見之明”（Hindsight）。
2. 我的企業的核心能力究竟是什么？企業家必須對于自己企業的核心能力有深刻和客觀的剖析，不能過于自大或過于自卑。核心能力除了管理能力還包括核心資源，如資金和人力資本。
3. 識別未來的機會是什么？未來的機會有多大？發展速度和形式將會如何？要爭取到未來的機會，我們能力的差距有多大？
4. 決定是否“跳躍”捕捉這樣的機會？跳躍成功的概率有多少？同時，這種跳躍對于競爭格局的影響是如何的，如果我們的競爭對手同時在跳躍呢？新的競爭格局又是什么？新的競爭格局對我們的影響是什么？
5. 假如我們決定要“跳躍”了，在跳躍過程中，我們如何彌補能力差距？哪些是靠我們自身能力提升去彌補差距的？哪些能力差距是我們要通過第三方或是建立生態系統去彌補的？
6. 在考慮要不要跳和跳到哪里時，我要經營業務的范圍寬度與我能力的帶寬（Capability Bandwidth）是否匹配？
戰略的開始點是企業的愿景（Vision）。開辟企業的長遠打算什么？然而愿景很吊詭，有些企業家目標非常清晰、勇往直前，但另一些企業家對愿景卻只能隱隱晦晦，大約知道照哪個方向走，但卻不能具體說清楚什么時候做到什么東西。
無論如何，成功企業的愿景都是振奮人心的，能讓公司的員工有共同的追求和欲望，包括精神和物質層面。
在戰略方面，企業必須要將客戶放在最重要的位置，做到“客戶為中心”。無數的企業都這樣說，包括一些曾經輝煌但今天已經灰飛煙滅的企業都曾經以此為信條，但只有絕少數的企業真的能夠做到這一點。
今天許多人都很羨慕亞馬遜的業績表現，它增長的很快，估值不斷上揚，更有分析者預測貝索斯將會超越比爾•蓋茨成為世界首富。但多少人理解貝索斯所推崇的“對客戶的瘋狂熱愛”（Customer Obsession ）的信條呢？
亞馬遜于以客戶為中心方面應是蕓蕓企業中的最優者。沒有這種做到極致的信條和驅動力，什么所謂的愿景、戰略都可以是假的。
“對客戶的瘋狂熱愛”是建立于企業對客戶需求的深入理解和主動管理。以目前大數據和其他科技的能力，企業是可以做到以個別客戶為最低識別單位的，我們稱此為“個體的市場細分”（Segment of One）。
從個別客戶的喜愛給予他最貼身的服務和產品，讓他感到賓至如歸，同時高度尊重他的反饋意見，直接反饋到公司的產品服務策略上。打造一個能夠與客戶零距離互動的線上平臺有利于實現“個體的市場細分”。
從組織形態方面，越來越多的企業需要向外延伸，通過建立生態系統來補充自身的不足，而生態系統亦即橫向的組織形態（Horizontal Organization ）。
不過生態系統的建設并不簡單，它本身就是一門學問，而且不僅僅是“硬功”，同時亦需要“軟功”。同時它亦需要企業領導者能夠擁有一種“虛懷若谷”的心態，能接受其他人，而不能桀驁不馴，自以為是。
歸根到底，“戰略的第三條路”需要出色的領導者和領導力。能履行這種戰略的領導者必定能夠在多個方面進行不斷的動態平衡。在愿景中，能在清晰和模糊之間，讓員工知道公司的方向和速度為何。
在戰略上，能在未來機會和目前能力之間作出比較和在“跳與不跳”之間作出判斷。在組織建設中能在自身發展和生態系統建設上作出平衡。
一方面能建立自身能力，同時亦能接受其他合作伙伴在生態系統里共贏。當然，他亦能平衡什么時候授權而什么時候要抓權，什么時候要給團隊足夠的空間，同時亦讓團隊知道出現重大問題時，他永遠是最強和最可依賴的后盾。
我們相信在一段時期內中國乃至全球的企業界仍然會出現這樣或那樣的“王梁張之辯”，并建議我們的企業家更多著眼于戰略的全局而非局部，充分認識當下所處的不同背景，根據外部環境的變化和自身的情況選取相應的戰略路徑并動態調整，保持戰略的上下一致性，打破戰略的困局為企業帶來持續的發展和成功。
作者：謝祖墀；高風咨詢公司創始人兼ceo，曾任麥肯錫公司項目經理、波士頓咨詢公司中國區總裁、博斯咨詢公司大中華區總裁、董亊長。
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