中國金融市場正在經(jīng)歷一場多年來罕見的監(jiān)管大洗禮。無論是興風(fēng)作浪的大鱷，還是慣走暗道的妖怪，都在聚光燈下一一現(xiàn)形。“正道捐棄，而邪事日長”，這種亂局已很難再繼續(xù)。
有人不斷為資本的投資權(quán)利和自由意志辯護(hù)，但他們忽略了一個最重要的事實，就是在資本市場上，近幾年被那些來路不明、迅猛崛起的資本所染指的標(biāo)的——萬科、格力、南玻、民生銀行、招商銀行等等，當(dāng)資本旋風(fēng)襲來的時候，管理層幾乎都選擇了抗拒，他們要保衛(wèi)公司，頂多是沉默，而沒有一例為此類資本的到來而歡呼。
但是在中國，也有另一類資本，他們所到之處都深得公司和企業(yè)家的歡迎，企業(yè)界愿意和他們握手同行，甚至樂于貼上被他們投資的標(biāo)簽。這樣的資本，是好資本，是善意資本，是有長期考慮的資本，是能夠幫助企業(yè)創(chuàng)造價值、不斷超越進(jìn)步的資本。
在我的商業(yè)文明研究視野中，高瓴資本集團(tuán)（Hillhouse Capital Group，下稱高瓴）就是“中國好資本”的典型代表。
百麗國際為何歡迎高瓴？
高瓴最新一起引起關(guān)注的投資，是參與收購“一代鞋王”、2007年在香港上市的百麗國際。
由高瓴牽頭、鼎暉投資以及百麗國際執(zhí)行董事于武和盛放組成的財團(tuán)，已經(jīng)向百麗國際提出私有化建議，建議收購總價531億港元。這一交易金額堪稱今年亞洲之最。如果最后收購成功，高瓴將持有百麗國際56.81%的股份，從而成為百麗國際的控股股東，鼎暉投資將持有12.06%，參與建議的管理層將持有31.13%。目前，百麗國際董事長和CEO已承諾投票贊成建議，并出售他們所持的25.75%的股份。
百麗國際為何歡迎高瓴入主？因為他們相信，要應(yīng)對百麗鞋類業(yè)務(wù)所遭遇的電商挑戰(zhàn)，將傳統(tǒng)零售與網(wǎng)絡(luò)模式融合創(chuàng)新，必須要有強(qiáng)有力的戰(zhàn)略性資本的支持。而高瓴不僅有充沛的長期資本來源，更有數(shù)字化和公司運營方面的深厚經(jīng)驗，是幫助公司進(jìn)行變革、重獲生機(jī)的最佳選擇。
而對高瓴來說，幫助傳統(tǒng)企業(yè)升級與轉(zhuǎn)型，一直是其興趣和核心能力所在。2010年，高瓴看到家用洗滌市場從洗衣粉到洗衣液的消費升級機(jī)會，找到當(dāng)時只做洗滌劑的藍(lán)月亮公司的創(chuàng)始人羅秋平，鼓勵他做洗衣液，2010年雙方正式合作。高瓴鼓勵藍(lán)月亮進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，加大市場投入，教育消費者改變洗衣方式，并牽線搭橋讓藍(lán)月亮高管接洽同樣是高瓴投資的京東。通過與京東的研討會，藍(lán)月亮方面認(rèn)識到，在線下市場，大體量包裝很吸引消費者，但在線上則是劣勢，于是重新設(shè)計自己的“補充包”，讓它們?nèi)菀籽b進(jìn)京東的投遞箱。藍(lán)月亮通過和京東在多個方面的協(xié)同發(fā)力，很快在線上也建立了強(qiáng)大的競爭力。目前，藍(lán)月亮在洗衣液、洗手液、潔廁液三大品類上的市場份額都穩(wěn)居國內(nèi)第一。
當(dāng)然，和藍(lán)月亮相比，百麗國際的體量更大，面對的競爭環(huán)境也更為復(fù)雜。但今天高瓴的實力也上到了新的臺階。比如從運行能力和人力資源看，高瓴吸納了原百度高級副總裁、京東商城CEO沈皓瑜，有肯德基“教父”之稱的原百勝全球餐飲集團(tuán)董事會副主席、中國事業(yè)部主席兼首席執(zhí)行官蘇敬軾，原阿里巴巴B2B公司副總裁、美團(tuán)網(wǎng)COO干嘉偉等互聯(lián)網(wǎng)及傳統(tǒng)行業(yè)運營管理人才。從互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)角度看，今年初高瓴專門投資了Magento，該公司是全球領(lǐng)先的云端電子商務(wù)科技公司，是全球互聯(lián)網(wǎng)零售商1000強(qiáng)的主要供應(yīng)商，為全球傳統(tǒng)零售及商務(wù)企業(yè)提供全渠道及數(shù)字化解決方案。高瓴敢于牽頭提出531億港元的收購計劃，是相信自己擁有的全球資源和數(shù)字化專業(yè)運營能力，可以幫助百麗國際創(chuàng)新升級，重現(xiàn)增長。
用雙輪驅(qū)動“長期結(jié)構(gòu)性價值投資”
成立于2005年的高瓴，植根亞洲，重倉中國，面向全球，目前資產(chǎn)管理規(guī)模超過250億美元，其投資人主要包括全球性的大學(xué)捐贈基金、養(yǎng)老基金、主權(quán)財富基金和家族基金等，都是“長青資金”。這樣的資本來源使得高瓴從成立就專注于長期結(jié)構(gòu)性價值投資，而不為短期業(yè)績波動所影響。
怎樣理解高瓴的長期結(jié)構(gòu)性價值投資？
長期，就是關(guān)注企業(yè)的長期價值，不在意一時一地的得失，在超長期持有的過程中把企業(yè)價值做到最大化。
結(jié)構(gòu)性，是相對于周期性和機(jī)會主義而言的，其強(qiáng)調(diào)的關(guān)鍵是在瞬息萬變的環(huán)境中抓住本質(zhì)，形成企業(yè)的內(nèi)在競爭優(yōu)勢，形成高度的“護(hù)城河”，形成可持續(xù)、難模仿、對手難以攻擊的競爭力。而周期性思維其實是一種博弈思維，是一種“零和”游戲，機(jī)會主義則往往只考慮短期利益。
價值投資，分為發(fā)現(xiàn)價值和創(chuàng)造價值兩個階段。前一個階段是發(fā)現(xiàn)價值被低估的企業(yè)，是從市場規(guī)律中找到好的商業(yè)模式；后一個階段則是幫助企業(yè)一起成長，比如提供戰(zhàn)略咨詢，創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，推動團(tuán)隊建設(shè)，協(xié)助收購兼并，推進(jìn)技術(shù)升級，支持全球拓展，等等。
基于上述理念，高瓴堅持做優(yōu)秀企業(yè)家的“超長期合伙人”，與他們共同創(chuàng)造長期價值。在高瓴看來，好的企業(yè)家精神，是能延續(xù)并超越自己的生命、打造偉大的企業(yè)組織的精神；好的企業(yè)家精神，是不投機(jī)、不取巧、非博弈性的企業(yè)家精神，每天要打造“護(hù)城河”，深挖墻，廣積糧、緩稱王；好的企業(yè)家還要善于打造有戰(zhàn)斗力和人文精神的組織，并擁有偉大的格局觀，對企業(yè)、員工、競爭對手、合作伙伴都有很強(qiáng)的同理心。
具體到投資領(lǐng)域方面，高瓴是雙輪驅(qū)動，不僅投資了騰訊、京東、美團(tuán)、滴滴出行、去哪兒和摩拜單車等互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)頭羊企業(yè)，也投資并長期持有美的、格力、藍(lán)月亮、福耀玻璃和江小白等傳統(tǒng)行業(yè)的一流公司。這有點像“啞鈴布局”，兩端都重要，也很均衡。高瓴早期對百度、騰訊、京東等互聯(lián)網(wǎng)模式企業(yè)有很多投資，而目前在這一端的投資已不僅局限在消費、互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，而向生命科學(xué)、新能源、人工智能等領(lǐng)域廣泛滲透。
通過投資百濟(jì)神州、君實生物、信達(dá)生物、甘李藥業(yè)、藥明康德、惠每醫(yī)療（高瓴與梅奧醫(yī)療合資成立），高瓴在生命科學(xué)方面已經(jīng)有了充滿活力的布局；
通過投資東南亞出行共享應(yīng)用GrabTaxi并幫助滴滴出行與其合作；通過投資國內(nèi)二手車交易平臺優(yōu)信拍、印度汽車信息網(wǎng)站CarDekho、孟加拉分類廣告平臺Saltside等，進(jìn)而促成他們的戰(zhàn)略合作；通過與騰訊、京東等共同創(chuàng)立全球性新能源汽車公司NextEV……高瓴在全球智能出行和新能源汽車領(lǐng)域也進(jìn)行了充分的布局。
同時，在傳統(tǒng)行業(yè)一端，高瓴高度重視傳統(tǒng)行業(yè)通過和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合而產(chǎn)生的更高效率、更精細(xì)管理、更多創(chuàng)新的機(jī)會，認(rèn)為這可能代表著更大的市場空間。比如，作為美的的長期投資者和合作者，高瓴見證了美的由“單一品類單一國家運作”成功轉(zhuǎn)變?yōu)椤岸嗥奉惡腿蜻\營的企業(yè)集團(tuán)”的歷程，并獲益頗豐。
在高瓴的投資歷史上，長期結(jié)構(gòu)性價值投資的案例有很多。最出名的當(dāng)然是京東，2010年高瓴投資京東3億美元，而不是京東一開始設(shè)想的7000萬美元，就是為了通過巨資投入在物流和供應(yīng)鏈管理方面建立起競爭壁壘。高瓴投資后的第二周，高瓴的創(chuàng)始人張磊就安排劉強(qiáng)東去了美國，在沃爾瑪總部待了四五天，全面了解沃爾瑪?shù)奈锪骶W(wǎng)絡(luò)和倉儲系統(tǒng)，并很快在京東展開供應(yīng)鏈再造和物流渠道優(yōu)化。2013年，高瓴又撮合了京東和騰訊旗下易迅在電商方面的合并，成就了當(dāng)時最大的電子商務(wù)交易。
除了超長期投資，高瓴還堅持全生命周期投資，也就是在優(yōu)秀企業(yè)的每一個發(fā)展周期都進(jìn)行投資，而不是一到IPO就趕緊套現(xiàn)走人，或者“這山看著那山高”，急著去找下一個機(jī)會。高瓴投資莊辰超創(chuàng)立的去哪兒，無論是早期的風(fēng)險投資，還是伴隨去哪兒IPO的基石投資，以及上市后因為戰(zhàn)略性虧損所做的定向可轉(zhuǎn)債投資，都堅持投，直至最后去哪兒和攜程合并后，高瓴也對攜程進(jìn)行了10億美元的投資。只要業(yè)務(wù)發(fā)展前景可期，高瓴就會一直持有。
非常之道，只是永遠(yuǎn)恪守正道
PE投資和VC投資是從第二次世界大戰(zhàn)后的美國開始的，目前已經(jīng)成為銀行借貸和IPO之外最重要的企業(yè)融資方式。在中國，從1986年國家科委和財政部聯(lián)合幾家股東設(shè)立“中國創(chuàng)業(yè)風(fēng)險投資公司”，到1993年美國IDG在中國發(fā)起第一支風(fēng)險投資基金，1995年中國通過《設(shè)立境外中國產(chǎn)業(yè)投資基金管理辦法》，VC和PE也已有二三十年歷史。這中間，1999年前后的互聯(lián)網(wǎng)投資熱，2005年開啟的股權(quán)分置改革，以及近十幾年來對創(chuàng)新驅(qū)動的重視（2004年的中小板、2006年的《新合伙企業(yè)法》、2009年的創(chuàng)業(yè)板、2013年新三板擴(kuò)至全國），構(gòu)成了中國投資領(lǐng)域的三大驅(qū)動力。
雖然由于制度、監(jiān)管、文化、投資者構(gòu)成等等方面的缺陷，中國投資領(lǐng)域在相當(dāng)程度上還彌漫著關(guān)系主導(dǎo)的江湖氣息、突擊入股的密室氣息、魚肉中小投資者的投機(jī)氣息、權(quán)力攪買賣的尋租氣息，但是隨著改革的不斷推進(jìn)和市場越來越公開透明，那些市場化取向的投資基金正在成為投資市場的主流。2008年，全國社保基金獲批投資市場化PE，就是一個明顯的標(biāo)記。
如果說1999年前后是中國互聯(lián)網(wǎng)公司的黃金生育期（BAT在1998年11月到2000年1月成立），2005年前后則是創(chuàng)業(yè)投資史上的奇妙年份。高瓴資本、紅杉資本、今日資本等都在這一年誕生，華興資本則在前一年創(chuàng)立。
當(dāng)我們回顧歷史的時候發(fā)現(xiàn)，高瓴資本早就是管理資金規(guī)模遙遙領(lǐng)先的亞洲最大投資基金之一。高瓴非常低調(diào)，但并不神秘，是一家沒有什么隱秘的公司，其所有投資案例都見諸公開媒體。
漢武帝年間，司馬相如上書說到，“蓋世必有非常之人，然后有非常之事；有非常之事，然后有非常之功。非常者，固常人之所異也。”漢武帝激賞不已，后來在詔書中說“蓋有非常之功，必待非常之人”。《漢書》在評價漢武隆盛時說，“漢之得人，于茲為盛”。
探究高瓴的一系列“非常之功”背后的“非常之道”，卻發(fā)現(xiàn)沒有什么異常、奇怪和詭道，全是經(jīng)久不衰的大道與常識——
以好奇、獨立、誠實的價值觀，做長期價值投資中國市場熱點紛呈，如果沒有定力，不能保持智力上的獨立與誠實，很難不隨波逐流。同時，如果不始終保持和發(fā)掘好奇心，也很難在高強(qiáng)度的工作中保持青春與活力。高瓴2005年起步時，管理的資本只有2000萬美元，基金只有四五個人，而且沒有一個人做過投資，但他們都有一個想法，就是要回到事物的本質(zhì)，搞明白正確的投資應(yīng)該是怎樣的，應(yīng)該怎么做，而不是拷貝流行的做法。有人認(rèn)為自己總能比別人更擅長在中國這樣的資本市場中博弈，而高瓴認(rèn)為自己并不擅長也不喜歡博弈，因此堅定地選擇了做“正和游戲”、和企業(yè)家一起把蛋糕做大的價值成長道路。為此，高瓴不像天女散花一樣做很多投資，不是為投資而投資，也不迷信當(dāng)下熱點，而是把最好的精力、最好的資源，集中投資于符合長期價值投資原則的最信任的企業(yè)家。
專注于研究，投資于變化高瓴一直堅持持續(xù)深入的多緯度、跨時空的行業(yè)研究，通過深刻理解這些行業(yè)特別是實體經(jīng)濟(jì)發(fā)展的長期內(nèi)在規(guī)律和業(yè)務(wù)邏輯，通過尋找最好的商業(yè)模式并與有大格局的企業(yè)家進(jìn)行對接，發(fā)揮資金優(yōu)勢，服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)發(fā)展。高瓴創(chuàng)始人張磊曾說：“只有特別少的人、特別少的公司能有格局和執(zhí)行力把公司推到那么高的高度，這個人怎么找呢？一種模式是人海模式，到處參加各種會議，一個地方一個地方跑。我們采用的是研究型模式，就是通過研究發(fā)現(xiàn)哪個是最好的商業(yè)模式，然后再尋找跟最好商業(yè)模式契合的最好的創(chuàng)業(yè)者，我們再一起發(fā)展。”高瓴還認(rèn)為，世上永恒不變的只有變化本身，變化催生創(chuàng)新，所以高瓴不投資壟斷所賺取的超額利潤，因為壟斷從基因角度看不能形成創(chuàng)新。只有不斷地迎接和擁抱創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵時點上的變化趨勢，如此才能形成善意的價值創(chuàng)造，形成讓蛋糕更大的、開放共贏的局面。
正是因為有好奇之心，投資于創(chuàng)新與變化的理念，從耶魯大學(xué)畢業(yè)、曾任紐交所中國首席代表的張磊在創(chuàng)立高瓴后，一直緊跟現(xiàn)實，密切追蹤變化。他很早就意識到互聯(lián)網(wǎng)將深刻改變中國，所以2005年基金成立后第一筆投資就選擇了當(dāng)時市值還不到20億美元的騰訊；當(dāng)移動互聯(lián)網(wǎng)興起，他看到智能手機(jī)的普及將讓三四五線的中國消費者加入網(wǎng)購行列，仿佛一夜之間可以讓數(shù)億人口有能力買到即使世界上最大的零售企業(yè)也需要幾十年才能滿足的商品組合。他認(rèn)為中國在移動互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)走在了美國前面，為此大手筆投資了京東。最近，張磊花了很多時間在中國的三、四線城市，他覺得全世界大幅度低估中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展的縱深度和內(nèi)需消費市場，誰能夠為三、四線消費者提供更便宜、更好的服務(wù)，誰就能夠帶領(lǐng)和引導(dǎo)下一代的消費。高瓴牽頭收購百麗國際，背后是在下一盤針對中國龐大內(nèi)需市場的棋局。
高瓴所有的投資，從業(yè)績看是非常突出的“非常之道”，但從路徑看，是坦坦蕩蕩、清清楚楚的一條大道。高瓴之道，就是“非正道莫行”之道。
眾多高瓴投資的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都把以張磊為代表的高瓴人看作是重要的戰(zhàn)略性成長伙伴，和企業(yè)家是一類人。張磊也曾說：“我們是企業(yè)家，只是碰巧做了投資。”企業(yè)家精神連接起了資本和公司，而這種連接才是牢固和長久的，路遙知馬力，時間創(chuàng)造價值。
正道也是不投機(jī)、不流俗的自我約束之道。張磊看過一個關(guān)于“即時滿足”（instant gratification）和“滯后滿足”（delayed gratification）的研究報告，發(fā)現(xiàn)成功與智商等等關(guān)系都不大，但與兒時就展現(xiàn)的自我控制力有極大關(guān)系。實驗中幾個小朋友每人分得一個糖果，并被告知，如果現(xiàn)在不吃，等到幾個小時后大人回來，可以拿到更多的糖果。結(jié)果有的小朋友忍不住，就先吃了眼前的一個，后來再也沒有糖果吃。而能夠忍住眼前誘惑等到最后的，則得到了幾倍的收獲。跟蹤研究發(fā)現(xiàn)，那些兒時就展現(xiàn)出自我約束力的小朋友未來成功的可能性會大大提高。多年來，高瓴恪守初心與原則，最終成為長距離比賽的王者。
不是條條道路通羅馬，而是條條大道通羅馬。大道，正道，只要堅持，總能抵達(dá)初心和夢想之地，也許早一點，也許晚一點，但絕不會缺席。
作者：秦朔，現(xiàn)任上海文廣集團(tuán)《第一財經(jīng)日報》總編輯。
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