作者：今日頭條張一鳴
不同階段、不同行業的創業公司需要的業務建議是不一樣的，普適、相對長期的話題只有人才，因為人才在公司起的作用是不變的。公司的人才機制才是最關鍵的。
怎么樣挑到最好的人？你憑什么招到這么好的人？除了有趣、成長之外，我覺得核心還是有效的激勵策略。
第一，要提供最好的ROI（投資回報率）。
我們經常看到一個詞，人力成本。很多公司把人才當成耗損的成本。但如果我們拿美國對比，美國的人力成本特別貴，中國的人才去美國之后，待遇都會兩三倍地增加。中國、印度、柬埔寨的人力成本低，但是還是美國發展得最好。核心的原因是，美國通過配置優秀的人才有更好的回報，所以核心不是看成本，是看回報和產出。
公司的核心就是要通過構建好的配置，配置好的生產要素，讓公司有最高的ROI，并且給每個人提供好的ROI，所以公司的核心競爭是ROI水平而不是成本水平。只要ROI好，薪酬越多，說明回報越好，這跟投資一樣。我們一直跟HR部門說，我們希望給出市場最高薪酬。我們主動要求HR部門至少每年要對市場薪酬做一次定位，保持市場薪酬在業內領先。當然如果人力成本很高，反過來要求公司必須能把這些人配置好，發揮好，這正是一種進取的姿態。
第二，回報要保持足夠高的天花板，任何時候都能吸引創造超級價值的頂級人才加入奮斗。
我這一兩年在面試時，常有候選人說，今日頭條已經發展得比較久了，最好的加入時機錯過了。一般早期公司都使用期權制度，給工程師很高比例的期權，但是你后來肯定給不出高的相對比例，因為人多了。如何解決這個問題呢？
我想期權不是最關鍵，期權無非是有可能獲得超額的回報，有可能實現財務自由。核心其實是有沒有提供超額回報，有沒有讓他有機會提高一個臺階的回報。我們認為重點要把激勵放到提高年終獎的比例，我們希望非常優秀的人有機會拿到100個月的年終獎。我們要讓他知道，任何時候加入今日頭條，回報都能非常高，并且平臺資源非常好，這要比去創業公司有競爭力。
我發現一個問題，前置的股票期權獎勵的不是員工的業務能力，而是投資能力。一個人的回報基本上取決于他在什么時候加入什么公司，要現金多還是要股票多。可能業務非常好的人，經濟條件不夠好，加入的時候要求現金多，后來即便他業務干得非常好，回報也會少很多。如果在有條件的情況下，我其實非常鼓勵能夠把更多的激勵放到事后，放到年終，把更多的激勵換成與個人貢獻相關而不是與投資眼光相關。
第三，公平理性按照崗位級別評定和績效評估確定薪酬。
我們做過統計，發現薪酬和表現相比，經常會出現各種形式的溢價，熟人溢價、新人溢價、資歷溢價等等。頭條內部按崗位級別定月薪，崗位級別代表他在這個專業領域的穩定產出，我們不讓業務主管定薪酬，業務主管只定崗位，也不讓他參考歷史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么樣的，不要受影響反而影響崗位級別的評定。HR會根據崗位級別綜合當前這個階段的供求關系、競爭激烈程度給出offer。
我們在年度回顧的時候，其實是希望當成重新面試。這個人如果重新加入，你會給他開一個什么樣的offer，以及什么樣的薪酬。如果你考慮給一個人大幅度增加薪酬，是因為他快速成長了。
同樣的，如果一個人還比較欠缺，你是否還愿意給他發offer，降級還是辭退？因為公司內部的關系不僅是業務關系，還會產生更多的熟人溢價的因素，希望主管非常理性來看。我們甚至希望讓主管假想一下，如果下屬和你說有一個更好的工作辭職了，你是輕松接受還是非常遺憾？
一個CEO應該是優秀的HR。
如果把公司當做一個產品，主要有三種輸入：第一個是錢，資金輸入；第二個是機會輸入，信息輸入，業界在發生什么，要有什么改變，這個考察CEO的判斷；第三是人才輸入。
公司的產出是利潤，是服務，是產品，在輸入跟輸出之間，要取決于輸入質量以及對輸入的配置。你的資金是否有效使用，人才是否有效使用，這部分是管理。輸入和管理決定輸出，在定了公司業務方向后，輸入中最重要的是考慮人才的輸入。
除了CEO要做HR之外，HR也要做好HR。行業現狀是HR的門檻低，我覺得HR不僅是招聘，還是參與公司組織管理，協助CEO和業務主管進行招聘和人才的配置，其實要對公司、對組織能力有深入的思考。如果你準確理解你的業務目標，同時衍生出對你崗位的理解，并且你對業界的人才非常理解，其實業界的人才都是你的。如果一個公司不能正確理解人才的話，它的人才并不是它的。經常會出現一個情況，一個人在這個公司并沒有表現很好，去別的公司或者創業獲得很大的成功，這就說明他并不是你公司的人才，因為你沒有正確理解從而使用。
如果給HR提一個很高的標準的話，我覺得要能寫出《谷歌如何運轉》（How Google Works）這樣的書，如果HR不能對如何組織，以及如何動員產生效率有理解的話，只是做招聘等事務性的工作，其實離一個優秀的HR還非常遠。
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