2008年5月惠普以139億美元的價格收購了139EDS公司，這預(yù)示著惠普向“技術(shù)服務(wù)、外包與咨詢”的總體戰(zhàn)略跨出了重要的一步，這無疑也意味著惠普內(nèi)部人力資源架構(gòu)將發(fā)生巨大的調(diào)整。其后，又適逢2008年下半年金融危機(jī)爆發(fā)，全球經(jīng)濟(jì)陷入了前所未有的衰退迷霧，大量的企業(yè)爆出裁員、減薪的新聞，可中國惠普執(zhí)行副總裁、人力資源總監(jiān)、惠普商學(xué)院院長關(guān)遲卻表示：“2009年，惠普人力資源戰(zhàn)略最大的變化就是沒有變化！”
崗位再調(diào)整
整體人才策略的不變，并不是說惠普在面臨經(jīng)濟(jì)衰退完全沒有任何改變和應(yīng)對，事實上惠普在內(nèi)部人才架構(gòu)方面做了非常多的調(diào)整，力爭讓正確的人出現(xiàn)在正確的崗位，特別是在收購了EDS公司之后，惠普在全球新增加了16萬員工，加上原來的員工，公司規(guī)模達(dá)到32萬人，雖然這意味著整個公司將會有26400個重復(fù)職位消失，可是，同時也帶來了大量的新增職位。關(guān)遲說：“雖然在這種情況下裁員是一個比較簡單易行的方式，但惠普卻不希望放棄任何一個優(yōu)秀的人才，因此根據(jù)公司的需要，綜合員工的能力考慮，把他們調(diào)到其他能夠發(fā)揮其最大能力的崗位。”
具體來說，由于惠普整個戰(zhàn)略重點向服務(wù)轉(zhuǎn)變，所以整體的調(diào)整重點是由后端到前端優(yōu)化，比如，原來純粹的工程師職位將向市場端移動，同時擔(dān)負(fù)銷售和客戶管理的工作。這樣的調(diào)整，就對員工的適應(yīng)能力提出了巨大挑戰(zhàn)，因此，惠普也為他們提供了專門的崗位培訓(xùn)，一般來說，通過培訓(xùn)有20%的員工能立刻適應(yīng)新的崗位要求，70%的員工也會在接下來的第二輪培訓(xùn)中達(dá)到公司要求，只有10%的員工始終無法適應(yīng)新的崗位，面臨再次轉(zhuǎn)崗或離開。關(guān)遲表示：“關(guān)于崗位調(diào)整惠普面臨的最大難題是員工積極性的調(diào)動。”一方面是外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不景氣，一方面是企業(yè)內(nèi)部崗位的巨大變化，員工難免會出現(xiàn)緊張、消極的情緒，對公司、對自己都會產(chǎn)生一些懷疑，因此惠普在信息上實行了全面透明，關(guān)于公司的任何消息都會及時通報給全體員工，讓員工能全面了解到企業(yè)的運營狀況，而不僅僅是盯著股票的起伏不放。另一方面，惠普也會用績效考核評定來幫助員工認(rèn)識到自己能力與企業(yè)要求之間的差距，然后利用各種培訓(xùn)，幫助他們提高。
變化的人力管理手段
在崗位調(diào)整中，要真正實現(xiàn)把正確的人放在合適的位子上，對HR的人才管理水平提出了相當(dāng)高的要求。因此，HR們首先需要花工夫去了解人才，首先，記住他們的名字和強(qiáng)項是一個好的開始。關(guān)遲介紹了這樣的方法：“這樣，當(dāng)你跟員工見面溝通的時候，你能夠讓他覺得自己是全世界最重要的人。接下來，HR要提高對自己和對公司整體績效的要求，把員工作為自己的客戶和服務(wù)對象看待，在對待優(yōu)秀人才的考核和激勵時，做到標(biāo)準(zhǔn)化與個人化的兼顧，不妨創(chuàng)造一些先例或者特例。比如對員工來說，最標(biāo)準(zhǔn)化的激勵是現(xiàn)金激勵，但是對于某些高端的管理人才，特別是夫妻都在工作的員工，他可能最需要的不是錢。”惠普就有一個非常杰出的女性高管，她的收入已經(jīng)非常的高，錢對她的激勵作用已經(jīng)不是很明顯，當(dāng)公司詢問她：“現(xiàn)在，最能夠激勵你的是什么？”她說：“家里有個3歲的孩子，公司如果能幫我把保姆搞定，我24小時付出都可以。”面對這樣的情況，就需要HR“特事特辦”，充分考慮到個性化激勵方式。
關(guān)遲說：“總之，2009年我們將在沒有像過去那樣比較多的招人情況下，保持整體戰(zhàn)略的不變，充分使用各種方法，讓現(xiàn)有員工效益最大化，這就是惠普的過冬之道。”
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麥肯錫專家認(rèn)為，企業(yè)可以把降低成本的努力當(dāng)做重新設(shè)計崗位的機(jī)會，使工作崗位對于承擔(dān)相應(yīng)工作的人更有吸引力，通過這種做法來保持對內(nèi)外部人才的吸引力。一個工作崗位的責(zé)任水平、自主程度以及控制范圍都與提高雇員滿意度有關(guān)。減員提供了一個有力的刺激，它讓企業(yè)可以通過打破各自為政的壁壘、擴(kuò)大富有挑戰(zhàn)性的管理角色的控制范圍，更好地使用現(xiàn)有資源，從而提高吸引關(guān)鍵人才進(jìn)入重新設(shè)計的崗位的機(jī)會。
我們看看思科在上一次蕭條期間采用的精簡方法。2001年，由于日益惡化的財務(wù)表現(xiàn)迫使企業(yè)裁減8，500個崗位，思科重新設(shè)計了職位和責(zé)任，以改進(jìn)跨職能協(xié)調(diào)并減少重復(fù)。這些舉動所培育的更富協(xié)作性的環(huán)境提高了許多雇員的工作場所滿意度和生產(chǎn)率。當(dāng)企業(yè)在精簡工作一開始就專注于重新設(shè)計工作崗位并留住人才時，像思科這樣的舉措就會取得成功。
作者：劉龍靜 來源：商學(xué)院 |
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