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　　美國(guó)調(diào)查組織ConferenceBoard的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，近年來(lái)員工的快樂(lè)指數(shù)呈現(xiàn)顯著的下降趨勢(shì)。然而，成功企業(yè)之所以成功，是因?yàn)榻⑵鸹趦r(jià)值觀的企業(yè)文化，既能讓員工快樂(lè)，又能帶來(lái)企業(yè)的成功。

　　該調(diào)查組織的研究指出，只有一半的美國(guó)人對(duì)他們的工作感到滿意，而在1995年時(shí)，這個(gè)數(shù)字還是60％。另外，只有14％的員工對(duì)工作感到“非常滿意”，大約1/4的人說(shuō)工作只是為了賺錢。

　　這份研究還指出，這樣的結(jié)果與你賺錢的多少關(guān)系不大。年收入在5萬(wàn)美元以上的人快樂(lè)水平只比年收入不超過(guò)1.5萬(wàn)美元的人略高，年齡的影響同樣也不是很大。只有一半的美國(guó)員工信任他們的領(lǐng)導(dǎo)。

　　價(jià)值沖突

　　如何解釋這一現(xiàn)象？也許是和快速的技術(shù)變革、提高生產(chǎn)力的壓力、員工期望的改變、公司丑聞、外包、退休金和醫(yī)療服務(wù)的減少甚至取消有關(guān)。不過(guò)，這些因素幾乎都不是普通的經(jīng)理或主管能夠影響的。我們需要考慮如何在自己能力的范圍內(nèi)，增加員工的快樂(lè)，并推動(dòng)公司的成功。

　　高層管理者和員工之間存在斷裂的現(xiàn)象。高層管理者的要求是成果、擴(kuò)張、競(jìng)爭(zhēng)、利潤(rùn)和靈活性，還有一些高管受嫉妒（別人比他們掙得多）和貪婪的驅(qū)使。問(wèn)題在于，高層管理者們經(jīng)常將自己的要求強(qiáng)加于員工，當(dāng)然會(huì)覺(jué)得員工表現(xiàn)不好。

　　“他們?nèi)狈o迫感”聽(tīng)上去耳熟嗎？高管追求擴(kuò)張的動(dòng)機(jī)，往往同員工的價(jià)值觀相沖突，例如照顧家庭、友誼、生活平靜、愛(ài)以及對(duì)工作意義和滿意的要求。對(duì)于高管所追求的那些目標(biāo)，我們的文化提供了許多機(jī)會(huì)。而那些注重價(jià)值觀的人，卻發(fā)現(xiàn)在商業(yè)世界中，很難找到自己的位置。我們完全可以做些改變，讓所有的人都能夠得到滿足。

　　該調(diào)查組織還在報(bào)告中問(wèn)道，“員工們的不快樂(lè)，應(yīng)當(dāng)給公司敲響警鐘。想想看，如果告訴你公司一半的設(shè)備不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，你會(huì)怎么辦？”盡管員工不快樂(lè)的成本無(wú)法定量計(jì)算，但我們都知道它是很高的。

　　如果給我們12個(gè)雞蛋，但回家時(shí)卻只剩下2個(gè)，我們都會(huì)覺(jué)得不高興。可是企業(yè)卻每天都在這樣做。它們聘用一個(gè)人，卻只讓他發(fā)揮出10％~20％的潛力。公司反而將這種現(xiàn)象當(dāng)成了常態(tài)：離職率高、士氣低落、徘徊不前的生產(chǎn)力、曠工、職場(chǎng)沖突、溝通不良、客戶滿意度低、福利成本上升，等等。

　　讓員工得到快樂(lè)

　　一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)會(huì)為一項(xiàng)具體的工作而聘用新員工。例如，聘用電焊工來(lái)做焊接工作。管理者通常不會(huì)考慮電焊工或司機(jī)還擁有其他的能力、需要和愿望，如果企業(yè)滿足他們，他們將會(huì)對(duì)企業(yè)的成功作出重大貢獻(xiàn)。

　　然而，這卻是人類的天性。讓人們成為他們想成為的人，體驗(yàn)高效率和創(chuàng)造性，對(duì)他們的成就表示認(rèn)可，他們就會(huì)覺(jué)得快樂(lè)。一項(xiàng)又一項(xiàng)的研究表明，為了滿意的工作，人們寧肯少賺錢。如果員工不快樂(lè)程度較高，招聘人員只要強(qiáng)調(diào)他們能夠提供滿足員工真正需要和基于真正價(jià)值的工作，他們將很有可能贏得最理想的候選人（遺憾的是，招聘人員所說(shuō)的和實(shí)際上能夠提供的，往往是有距離的）。

　　我曾經(jīng)幫助一些經(jīng)理創(chuàng)造出更吸引人和更滿意的工作環(huán)境，親眼見(jiàn)證生產(chǎn)力倍增的景象。你們有理由期待在自己的企業(yè)中也會(huì)出現(xiàn)同樣的變化。絕大多數(shù)參與文化變革的經(jīng)理們，已經(jīng)獲得了親身的體驗(yàn)：人們?cè)敢庠诠ぷ魃贤度敫嗟木Γㄒ坏南拗凭褪瞧髽I(yè)文化。人們對(duì)企業(yè)成功作出貢獻(xiàn)的潛力幾乎是無(wú)限的。

　　如果經(jīng)理們希望員工快樂(lè)、企業(yè)成功，他們可以求助于手中最大的資源——員工。他們所要做的，只是提供一個(gè)氛圍，讓人們有機(jī)會(huì)做自己想做的事。這就是為什么在今天的商業(yè)文獻(xiàn)中，有這么多關(guān)于價(jià)值觀的討論。有時(shí)，你很難讓一個(gè)野心勃勃的高管理解，基于價(jià)值觀的文化令員工滿意、帶來(lái)高利潤(rùn)并且能夠輕松做到。事實(shí)是，絕大多數(shù)員工希望這樣做，他們會(huì)竭盡全力幫助經(jīng)理們實(shí)現(xiàn)這樣的文化。

　　如何對(duì)待問(wèn)題員工

　　我的朋友尼克是一家專業(yè)服務(wù)公司的合伙人。他最近很煩惱。“我們公司有一位已經(jīng)工作了15年的老員工，開(kāi)始時(shí)他的溝通做得非常好，我們提升他擔(dān)任辦公室經(jīng)理。但最近幾年他開(kāi)始變得喜歡控制信息。現(xiàn)在大家已經(jīng)覺(jué)得他成了障礙。我對(duì)這個(gè)狀態(tài)感到不舒服，還沒(méi)有同他談。”

　　怎么辦？我同尼克談到以下幾個(gè)原則：

　　人們的行為在很大程度上取決于他們所處的情境。絕大多數(shù)人在某一情境之下，總是根據(jù)自己的了解作出最合理的反應(yīng)。如果你想理解人們行為的原因，就應(yīng)當(dāng)仔細(xì)研究他們所處的情境，也許還要直接問(wèn)他們。

　　如果尼克理解了他的辦公室經(jīng)理行為的適當(dāng)性（從那個(gè)經(jīng)理的角度），解決問(wèn)題就不難了。

　　員工沒(méi)有問(wèn)題，是尼克自己有問(wèn)題，他看不慣員工的行為。除非尼克想辦法讓這個(gè)問(wèn)題成為員工自己的問(wèn)題，否則他將一直煩惱下去。

　　員工希望參與影響他們的決策。在這個(gè)案例中，員工至少有三個(gè)理由應(yīng)當(dāng)參與到解決問(wèn)題的過(guò)程中來(lái)：（1）這樣他會(huì)將問(wèn)題接過(guò)去；（2）當(dāng)他接過(guò)問(wèn)題之后，他就有動(dòng)力去解決問(wèn)題；（3）他很可能知道應(yīng)當(dāng)如何糾正（他沒(méi)有做是因?yàn)樗徽J(rèn)為這是問(wèn)題）。

　　最后，所有的企業(yè)情境，包括“問(wèn)題”，都是發(fā)展公司文化的機(jī)會(huì)，可以用來(lái)改進(jìn)關(guān)系、溝通、參與和團(tuán)隊(duì)工作。尼克可以考慮利用這個(gè)“問(wèn)題”來(lái)推動(dòng)積極的公司文化變革。

　　辦公室經(jīng)理的變化并不是在真空里發(fā)生的。尼克應(yīng)當(dāng)考慮是否有什么外部因素影響了員工：離婚、家庭成員不和或其他任何可能導(dǎo)致壓力大和沮喪的事情。如果員工家庭方面沒(méi)有問(wèn)題，再看看辦公室有什么問(wèn)題。

　　我建議尼克想想，他和其他合伙人的行為，是否可能在無(wú)意中導(dǎo)致了經(jīng)理的新行為出現(xiàn)。像企業(yè)這樣的系統(tǒng)是高度一致的。如果你在某一部分發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，很可能也會(huì)在其他部分找到這樣的問(wèn)題。如果你在公司的低層發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，可以肯定在最高層也存在同樣的問(wèn)題，也許沒(méi)有意識(shí)到。

　　我建議尼克同合伙人開(kāi)會(huì)，討論以下事宜：

　　我們的行為會(huì)傳遞給員工怎樣的含義？

　　作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，在日常工作中，應(yīng)當(dāng)怎樣做才能清楚地表明我們不贊同控制信息的行為？

　　討論這樣的問(wèn)題對(duì)任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)都是困難和不舒服的。有些領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在這種情況下會(huì)邀請(qǐng)第三方擔(dān)任會(huì)議的協(xié)調(diào)人。深挖原因，分析人類行為背后的諸多復(fù)雜問(wèn)題，可能是自尋煩惱。管理者對(duì)待員工問(wèn)題的態(tài)度，有時(shí)就像是處理一臺(tái)出了問(wèn)題的機(jī)器。然而人不是機(jī)器。與窮究深挖相比，專注考慮在問(wèn)題發(fā)生后做些什么和如何做，可能更有建設(shè)性。

　　我建議尼克安排一次小型的會(huì)議，出席的人包括他本人、辦公室經(jīng)理、對(duì)問(wèn)題表示過(guò)關(guān)心的員工，再加上一兩個(gè)合伙人，合伙人的出席是為了表明問(wèn)題的重要性。在會(huì)議上，簡(jiǎn)要說(shuō)明公司對(duì)改進(jìn)溝通的要求。也許可以提一提公司里面成功溝通和問(wèn)題溝通的例子，談?wù)労匣锶苏谧鲂┦裁矗瑏?lái)改進(jìn)他們自己的溝通。

　　注意，在會(huì)議上不要指責(zé)任何人，不要追究個(gè)人的責(zé)任。相反，應(yīng)當(dāng)讓員工們知道，管理者認(rèn)為這是一個(gè)系統(tǒng)的問(wèn)題，而不是個(gè)人問(wèn)題。在第一次會(huì)議上不要急于采取行動(dòng)，多讓大家討論。在接下來(lái)的兩個(gè)星期里，詢問(wèn)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)公司內(nèi)部溝通的感受，以及他們打算怎樣做或建議合伙人怎樣做來(lái)加以改善。兩周后再安排一次會(huì)議，進(jìn)一步討論和了解公司的情境，聽(tīng)取人們改進(jìn)的意見(jiàn)，確定由誰(shuí)來(lái)作出改進(jìn)。
 
    （出處：IT時(shí)代周刊 作者：巴里·費(fèi)根）