(作者:趙文生)
最近在咨詢項目過程中與某企業(yè)總經(jīng)理溝通時,談到了人力資源管理的“理性”與“感性”這一話題,溝通完畢,仔細回味,收獲頗豐。所以,想對人力資源管理中的“理性”與“感性”做系列的剖析,描述一個結(jié)合“理性”與“感性”的立體人力資源管理。
本文是“理性”與“感性”的立體人力資源管理系列文章之一,也是企業(yè)最關(guān)心、最頭疼的人力資源管理內(nèi)容。筆者想以此與正在做或?qū)⒁?a href=/ad/kpibsc.htm target=_blank>績效管理的總經(jīng)理、HR經(jīng)理們分享交流。
一、績效管理的“理性”
隨著績效管理這一工具在中國企業(yè)中的普及應(yīng)用與實踐的發(fā)展,其“理性”的一面已經(jīng)逐步固化。一般情況下,實施較為完善的績效管理,需要具備以下“理性”內(nèi)容:
1、績效管理的原則性
一般的企業(yè)在導(dǎo)入績效管理系統(tǒng)的時候,會采用“目標(biāo)管理”的方式,常常表現(xiàn)為“業(yè)績合同”、“績效合約”、“目標(biāo)協(xié)議”等形式,而其本質(zhì)都是“契約式管理”。作為契約,具有“一旦約定,嚴格執(zhí)行”的原則性,是保證協(xié)議雙方兌現(xiàn)承諾的基礎(chǔ)。另外,績效管理一般會是企業(yè)正式的管理制度,作為企業(yè)的管理制度,其原則性也不言而喻。
績效管理的原則性是績效管理“理性”的本質(zhì)表現(xiàn),沒有原則性作為支撐的績效管理,是沒有根基的,是沒有執(zhí)行力的。
2、績效管理的數(shù)據(jù)化
績效管理的各種“契約卡”,會以各類考核指標(biāo)組成,而考核指標(biāo)要發(fā)揮作用,需要有各種統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為支撐。績效管理中的統(tǒng)計數(shù)據(jù)涉及了企業(yè)管理的方方面面,用平衡計分卡的歸類方法,考核指標(biāo)分為財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)成長四個方面,所以統(tǒng)計數(shù)據(jù)也要來源于這四個方面。績效管理中各種統(tǒng)計數(shù)據(jù)的得出,均遵照科學(xué)的統(tǒng)計方法,嚴格按照既定的統(tǒng)計口徑。
績效管理的數(shù)據(jù)化是績效管理“理性”的突出表現(xiàn),沒有數(shù)據(jù)化的績效管理,是不科學(xué)的,不具有說服力的。
3、績效管理的可執(zhí)行性
可執(zhí)行性是績效管理制度與目標(biāo)制定過程中要考慮的關(guān)鍵要素。績效管理制度與目標(biāo),只有符合企業(yè)的實際,能夠切實指導(dǎo)企業(yè)的行為,才具有實際的意義,尤其是在目標(biāo)的制定過程中,一般都會強調(diào)要制定“跳一跳能夠夠得著”的目標(biāo),也即可執(zhí)行的、具有行動導(dǎo)向的目標(biāo)。
績效管理的可執(zhí)行性是績效管理“理性”的基本表現(xiàn),沒有可執(zhí)行性的績效管理,是脫離實際的,沒有實際價值的。
二、績效管理的“感性”
在咨詢實踐中,我們看到了一個事實:如果績效管理只是一摞硬邦邦的考核卡和一堆冷冰冰的考核數(shù)據(jù),那就是不具人性化的管理工具,也就很難得到貫徹落實,即使強行推動下去了,也遲早會形式化。
所以,績效管理僅僅具有“理性”,是不完整的,是沒有內(nèi)涵和靈魂的;“感性”則是績效管理由一個平面,變成有血有肉立體的內(nèi)涵與靈魂。這里我們談“感性”,不是隨意、無原則,而是指要考慮、尊重人的感受。
績效管理的“感性”需要體現(xiàn)在績效管理的實施過程中。
1、目標(biāo)制定——上下溝通,達成一致
我們在為企業(yè)導(dǎo)入績效管理體系過程中,一般建議企業(yè)采用“上下溝通,制定目標(biāo)”的方法。制定目標(biāo)過程中的上下溝通,既是制定合理目標(biāo)的有效方法,也是充分尊重下級意見、聽取下級想法的重要途徑,還是將目標(biāo)執(zhí)行的困難與思想障礙提前掃清的重要手段。
實踐也證明,采用這種方法,能使各級人員執(zhí)行目標(biāo)的積極性提高,目標(biāo)的達成效果也比以前好了很多。
2、目標(biāo)實施——指導(dǎo)鼓勵,共成目標(biāo)
績效考核不是月底累計數(shù)據(jù),與員工進行“秋后算賬”,而是要在目標(biāo)執(zhí)行過程中關(guān)注員工表現(xiàn),及時表揚員工,及時糾正過程的不足,時刻關(guān)注目標(biāo)完成的進度,讓員工有動力、有壓力,并及時提供幫助,與員工共同完成設(shè)定的目標(biāo)。
有的企業(yè)老是盯著看“分數(shù)有沒有拉開差距,有沒有分數(shù)普遍高了”,而不去關(guān)注目標(biāo)是怎么完成的,或者為什么沒有完成,這與績效管理強調(diào)的“過程跟蹤”的管理思想嚴重偏離。目標(biāo)實施過程中的指導(dǎo)和鼓勵,是作為上級主管管理職能發(fā)揮的重要途徑,如果沒有目標(biāo)過程的指導(dǎo)和鼓勵,試問:“員工憑什么認為你是他的領(lǐng)導(dǎo)?”
3、考核打分——中肯評價,認真反饋
我曾與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者交流“領(lǐng)導(dǎo)魅力是怎么建立起來”的話題,其中很重要的一點就是讓員工得到尊重、重視與公平對待。在績效管理中對員工中肯評價、認真反饋,就是讓員工得到尊重、重視與公平對待的有效手段,其激勵作用,已遠遠超出了單純的績效考核成績本身。
我們?yōu)槟沉闶燮髽I(yè)導(dǎo)入績效管理體系后,在正式運行階段,到企業(yè)里了解體系運行的情況,其中一位部門經(jīng)理說了這樣的話:“每次拿到評估后的考核卡,我從來不先看成績,而是看總經(jīng)理寫的綜合評價。我來企業(yè)這么多年了,執(zhí)行績效管理體系之前,從沒見過總經(jīng)理如此認真的給每個下級寫這些評語,所以每一次看到總經(jīng)理寫的評語,都感覺到他對我的重視,對我工作的認可。記得有一次總經(jīng)理這樣給我寫的:本月表現(xiàn)非常好,除了目標(biāo)卡的工作完成之外,過程有突發(fā)性事件和臨時性工作都完成得不錯,本月額外加5分,希望繼續(xù)努力!其實這5分對于我的工資系數(shù)沒有任何影響,但我卻很興奮,這種興奮一直保持了很長一段時間。”
4、績效面談——及時溝通,情理交融
績效面談是上下級之間難得的進行面對面正式溝通的機會:績效面談時對目標(biāo)的完成情況,工作需要改進的地方,上下級間能很好的溝通;作為下級既能進行工作匯報,讓上級了解工作全過程,又能夠聽到上級對工作的評價,格外看重績效面談的機會。所以,及時進行績效面談溝通,既是工作的需要,也是情感的需要。我們所服務(wù)的某汽車零配件企業(yè)HR經(jīng)理孫先生說:“每到考核期末,部門經(jīng)理們都問總經(jīng)理在不在家,會問我安排他們什么時候進行績效面談。曾經(jīng)有一個月,總經(jīng)理長期出差沒有進行績效面談,部門經(jīng)理們感覺很失落。在我們公司,績效面談已經(jīng)是上下級進行正式工作溝通的最重要手段,每個月上下級針對目標(biāo)的完成情況進行深度交流,找差距、找原因,為進一步的改進工作,提升績效,做足了功課。 |