作者：林子人
Managershare：管理咨詢公司15Five首席執行官David Hassell將績效考核定義為“根據員工表現為他們評分的行為”。評分通常由外部人士、企業HR部門或比員工高一兩級的經理具體執行。而放棄績效考核，意味著企業開始從事后評價員工為企業創造多少價值轉變為支持、幫助員工在未來能夠更好地工作。
關于績效考核（performance reviews），美國企業管理界出現了一種新趨勢。所謂的新趨勢，是指部分美國大公司開始弱化甚至完全放棄傳統的績效考核制度，或只是將其作為整體績效管理策略的一部分。據《華盛頓郵報》報道，到2015年8月為止，有將近10%的財富500強公司取消了年度績效考核。奧多比（Adobe）在2012年取消了年度績效考核制度，用更頻繁的非正式考核取而代之，美敦力（Medtronic）、微軟和Gap隨后跟進。
《哈佛商業評論》和CNN財經頻道均發表了與此有關的文章。媒體的反應驚人地一致：績效考核這一令人厭惡的企業管理傳統終于要壽終正寢了。
績效考核的5大槽點
關于績效考核無論是企業管理界還是學界都有諸多批評，討論最多的有以下5點。
績效考核加劇職場競爭，給員工帶來更多心理壓力。
有研究發現，我們當中大多數人實際上是把反饋等同于批評，因此即使是在績效考核中得到積極反饋的員工也會體驗到負面情緒，包括敬業度下降、面對創造力和成長喪失開放心態等。
績效考核導致職場不公、加劇偏見。
社會學家Frank Dobbin、Daniel Schrage和Alexandra Kalev在研究1971年至2002年期間的816家機構后發現，績效考核對少數族裔員工更加不利。Kieran Synder則指出，女性員工比男性員工更容易在績效考核中收到負面反饋。
許多企業管理人員都意識到績效考核的缺陷。
企業管理研究公司CEB統計的數據顯示，95%的受訪經理對其所在公司績效考核的方式不滿，近90%的受訪人力資源領導者認為績效考核甚至不能給出準確的信息。
“在績效管理系統中最如魚得水的員工往往是那些最自戀、最善于自我推銷的員工。”CEB人力資源管理方法研究者Brian Kropp說，“可他們并不一定是能夠推動企業進步的最佳員工。”
注重員工過去成績的績效考核并不能及時地幫助員工提高變現。
商界不斷加快的變化速度讓許多公司意識到在年初設立的工作計劃到了年末可能就完全過時了，因此注重員工過去成績的績效考核并不能及時地幫助員工提高變現。
年輕人進入職場，他們習慣了迅速得到反饋。
與此同時，以千禧一代為首的年輕人進入職場，他們伴隨著互聯網技術長大，習慣了迅速得到反饋，以一年為周期的績效考核體系對他們來說并不適用。“這是一種看著后視鏡的流程，它關注的是過去一年里你做了什么。這并不符合我們當下的工作習慣，也不會吸引到我們希望培養的員工。”奧多比人力資源主管Donna Morris在接受Quartz采訪時說。
2015年取消績效考核的知名公司
2015年，越來越多的公司加入了取消績效考核的陣營。
德勤
2015年春季，德勤宣布放棄這一制度并大大簡化考核體系、取消團隊領導為下屬的工作能力評分的部分，嘗試在員工考核中只使用4個問題，其中兩個問題僅需用“是”或“不”回答。
埃森哲
埃森哲宣布將在2016財政年（2015年9月開始）取消業績排名和年度績效考核，轉而使用一種更加靈活的方式，讓員工能夠在完成任務的過程中實時得到上級反饋。
“我們將根據你的職責來評價你，而不是用在華盛頓或班加羅爾工作的某個人跟你比。這不重要。這應該僅僅是關于你的事情。”埃森哲首席執行官Pierre Nanterme在接受《華盛頓郵報》的采訪時說。
通用電氣
作為正式年度績效考核最知名的身體力行者之一，通用電氣一經宣布放棄正式年度績效考核，就引起了廣泛關注。
在前任首席執行官Jack Welch的帶領下，通用電氣在1981年至2001年期間實行極為嚴苛的員工考核制度。年度績效考核將員工表現與其同事比較并排出名次，其中排名墊底的10%業績不佳者將被解雇。
通用電氣在大約10年前放棄了強制性的正式排名，而在2015年，這家擁有30萬名員工的公司在績效考核改革上邁出了更大的一步——它放棄了正式年度績效考核，而是用一款名叫“PD@GE”（意為“通用電氣的績效發展”）的APP來給員工帶來更積極頻繁的工作表現反饋。
通用電氣開發員工績效管理APP的做法順應當下的技術潮流：實時追蹤員工表現的數據以及幫助企業管理者和員工監測管理表現的APP等各類工具呈爆發式增長。
新型績效管理工具的目的無外乎一個：收集更多的員工績效信息。除了通用電氣，埃森哲等其他公司也開發了自己公司的內部APP，幫助員工和上級管理者在工作推進過程中不斷進行交流，標注出工作中反復出現問題的地方。
《華盛頓郵報》指出，此類技術手段不僅意味著雇主能夠更好地推進項目發展，更能給他們的人事調動決策提供更多的合法性——因為他們與員工有了更加密切的交流，更加了解員工的工作動向，且這些交流全部以數字形式記錄在案。
放棄績效考核，意味著企業開始從事后評價員工為企業創造多少價值轉變為支持、幫助員工在未來能夠更好地工作。“領導力的藝術不在于花時間衡量評價，而在于選擇對的人。如果你相信你選了對的人，你就應該給他自由和權限去創新；你就應該用非常簡單的方式去領導他們。”Nanterme說。
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