國有企業(yè)作為國家經(jīng)濟發(fā)展的代表和支柱力量，在現(xiàn)有體制下，國企工資總額由政府及上級單位嚴格管控，尤其對部分過高收入行業(yè)的國有企業(yè)，國家實行工資總額和工資水平雙重調(diào)控政策，剛性的工資總額控制是國有企業(yè)薪酬分配方案必須面對的問題，通過完善的薪酬體系設(shè)計，進一步激發(fā)組織活力，提升組織和個人的效能。
一、工資總額管控下的薪酬設(shè)計難點
國有企業(yè)普遍采取的工資總額管控辦法，體現(xiàn)了企業(yè)效益與工資總額控制指標相結(jié)合，形成完整的工資總額控制體系，從設(shè)計層面來看分為兩個層次：一是站在集團企業(yè)的角度，對下屬企業(yè)二次分配工資總額時，如何對下屬公司進行有效的工資總額管控，合理控制人工成本，是企業(yè)管理的難點；二是作為集團下屬的子公司，在既定的框架下，薪酬投入到基本薪酬、激勵薪酬還是福利上，對員工的態(tài)度和行為都會有著不同的影響。并且，在相同的總額下，是更注重員工的勞動變現(xiàn)還是員工的能力開發(fā)方面，對企業(yè)近期與遠期的發(fā)展也會有著不同的預(yù)期效果。因此，薪酬作為企業(yè)人力資源的投資方向和投資策略，解決本身的投資決策和管理行為則是下屬子公司進行薪酬分配時的難點。
兩個層次的設(shè)計，第一個層次即集團公司薪酬總額控制的方法，解決方法與思路有較多可資參照的范本及案例，相較而言，第二個層次，下屬子公司的分配方案因受企業(yè)當任領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營思路、植根于企業(yè)的文化基因，加上國企多年的平均主義觀念影響而千差萬別，盡管同一系統(tǒng)內(nèi)的子公司，在薪酬政策制定上亦有非常大的區(qū)別，如果制定政策時企業(yè)未從系統(tǒng)上加以考慮，采取分塊劃分，分塊設(shè)計，很容易出現(xiàn)不是這里給多了就是那里留少了的結(jié)果，越設(shè)計問題會越多，很難達到激勵的預(yù)期效果！
所以，回來頭來，還是需要確立設(shè)計中不能違反的規(guī)則，我們稱之為工資分配方案設(shè)計的原則，從薪酬結(jié)構(gòu)的部分到整體均應(yīng)遵循，以確保設(shè)計結(jié)果的有效性！
二、工資分配方案設(shè)計的原則
根據(jù)《關(guān)于工資總額組成的規(guī)定》（1989 ）的規(guī)定，工資總額由計時工資、計件工資、獎金、津貼和補貼，加班加點工資，特殊情況下支付的工資六個部分組成。其分配方案設(shè)計的原則，應(yīng)遵循：
1、總量控制原則
根據(jù)政府和上級單位要求，在核定的工資總額框架下，建立符合企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部分配激勵制度。
2、崗位價值導(dǎo)向和績效導(dǎo)向原則
通過崗位價值評估和績效考核，引導(dǎo)薪酬與內(nèi)外環(huán)境、組織戰(zhàn)略目標相適應(yīng)，體現(xiàn)崗位價值導(dǎo)向和績效結(jié)果導(dǎo)向，達到吸引、留駐和激勵優(yōu)秀人才的目的。
3、“效率與公平并重”的分配原則
建立的薪酬制度既要講究外部公平與內(nèi)部公平并重，確保實施的過程公平、信息公平和結(jié)果的公平，從而使員工更加信任企業(yè)，增強員工滿意度，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展，同時又要讓員工在工作中能提高效率，最終提高組織效率，從而使企業(yè)和員工都能得到實質(zhì)性的回報。
三、薪酬分配方案設(shè)計
1、確定企業(yè)工資總額
集團公司下屬子公司的工資總額取決于上級單位的核算結(jié)果。分配方案需要滿足工資總額能夠分，又能夠分得干凈，同時滿足激勵的要求。
2、進行崗位價值評估，確定崗位薪級
公司需要在定崗定編完成后進行崗位評價，評價的方法通常有：崗位排序法、崗位分類法、因素比較法和因素評分法，內(nèi)部崗位超過100個運用因素評分法較客觀。國有企業(yè)規(guī)模大多高于100個崗位，一般會采用因素評分法進行專業(yè)評價，獲得崗位評估分數(shù)。可用三種方法將評估分數(shù)轉(zhuǎn)劃為薪級。
（1 ）方法一：手動生成薪級
將最高分和最低分之間的分數(shù)按相同的差距生成分數(shù)段，例如：按照25分的差距生成的分數(shù)段為：175分以下、176～200分、201～225分，依次類推……，分數(shù)和薪級的對照表如表2所示：
（2 ）方法二：崗位價值評估分數(shù)和薪級之間成線性關(guān)系
得出公式一：
優(yōu)點：操作方便，在EXCEL表中設(shè)置上述公式，即可得到每個崗位價值評估分數(shù)對應(yīng)的薪級。
操作技巧：由公式一求出的薪級Y值可能不是一個整數(shù)，所以需要用到取整數(shù)的函數(shù)INT，即公式二：
（3 ）方法三：崗位價值評估分數(shù)和薪級之間成指數(shù)關(guān)系
優(yōu)點在于低分數(shù)段，薪級隨崗位價值評估分數(shù)增長的速度比較快；越到高分值段，崗位價值評估分數(shù)增加相同的數(shù)值，薪級增長的速度越慢，體現(xiàn)了越到高薪級，崗位要做出更多的貢獻，薪級才能得到提升。缺點在于人們會感覺操作起來比前兩種方法復(fù)雜，公式不容易理解。
該方法的優(yōu)點在于低分數(shù)段，薪級隨崗位價值增長的速度比較快，越到高分段，崗位價值評估分數(shù)增加相同的數(shù)值，薪級增長的速度越慢，這體現(xiàn)了越到高薪級，崗位要做出更多的貢獻，薪級才能得到提升；缺點在于操作較復(fù)雜。
由薪級對照圖可見，采用方法一和二，得到各崗位對應(yīng)的薪級很接近，這與兩者的本質(zhì)是線性有關(guān)；而由方法三在中低薪級段得到的薪級比方法一、二略高，這是因為指數(shù)函數(shù)隨X增長，Y增的速度快過線性函數(shù)增長的速度，而隨著對數(shù)函數(shù)的曲線增長速度放慢，Y也逐漸趨向線性關(guān)系下的數(shù)值。方法三更好的體現(xiàn)了低分數(shù)段，薪級增長速度快，而高分段，薪級隨崗位評估分數(shù)增長的速度放慢的特點，對應(yīng)到崗位差距可以設(shè)置高些，體現(xiàn)出薪酬和崗位價值掛鉤，也使得薪酬的激勵作用能夠得到充分的發(fā)揮。
3、確定崗位系數(shù)
通過線性回歸推算，獲得崗位系數(shù)。
4、尋找系統(tǒng)內(nèi)部及外部數(shù)據(jù)
國有企業(yè)薪酬的外部公平性，需要兼顧地區(qū)水平和國企系統(tǒng)內(nèi)的薪酬水平，由于消費水平、文化習(xí)慣方面的差異，即使條件相同，不同地區(qū)同一薪點的薪酬客觀上也存在著差異，所以即使崗位價值評分相同，相應(yīng)的薪酬也有差異，調(diào)研的目的在于尋找本地區(qū)、本系統(tǒng)，尤其是主要競爭對手的薪資數(shù)據(jù)。參照同行或同地區(qū)其他公司的現(xiàn)有薪資來調(diào)整該公司對應(yīng)工作崗位的薪資，可以保證公司薪酬分配的外在公平性。
獲取薪酬數(shù)據(jù)的途徑包括：查閱集團公司可以提供的薪酬數(shù)據(jù)、統(tǒng)計部門、勞動部門、工會等公開發(fā)布的資料，圖書館中年鑒等統(tǒng)計工具；能過網(wǎng)絡(luò)調(diào)研、抽樣采訪獲取；通過同行業(yè)其他公司的招聘信息中了解；通過本公司成熟人才引進時的了解；向?qū)I(yè)調(diào)查機構(gòu)咨詢等。
5、設(shè)定薪酬等級
薪酬等級的每一個等級可按照“小步快跑，大步慢跑”的規(guī)則設(shè)立，即越底層升級越快，級差越小，越往高層由于晉升越慢，責(zé)任越大，級差越大。制定出薪級分布表并根據(jù)“薪酬值=薪酬基數(shù)×薪酬系數(shù)”予以賦值（其中，薪酬基數(shù)確定的因素主要有企業(yè)所在的行業(yè)特征、地區(qū)生活水平、企業(yè)自身經(jīng)營狀況等，對近期工資進行測算，最終確定合理的薪酬基數(shù)），通過這一步驟，就可以確定公司內(nèi)每一職務(wù)具體的薪酬范圍，保證員工個人薪酬的公平性。
6、設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)
確定了總體薪酬，還需要根據(jù)不同的激勵需要設(shè)定總薪酬中需要包括哪些項目，也就是薪酬結(jié)構(gòu)，針對國有企業(yè)來說，可以做以下考慮：
（1 ）國有企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)（經(jīng)營層）薪酬一般由上級單位（集團）進行核定，下屬子公司負責(zé)高層管理層及以下所有員工的工資分配方案的設(shè)計，對高層管理層的工資分配上，基于他們對企業(yè)的整體運營結(jié)果負責(zé)出發(fā)，可以主要采用年薪制。其年薪收入主要包括基本年薪、績效年薪、年度超額獎金以及福利等。
（2 ）中層管理人員和一般職能管理類員工的工資可以采用月薪制，主要薪酬項目可包括基本工資、績效工資、福利、年終獎金等；
（3 ）對于銷售人員，其收入與銷售業(yè)績相對容易掛鉤，所以其工資項目可以包括基本工資、銷售提成、績效工資、福利、年終獎金等；
（4 ）在制造型企業(yè)中，對于生產(chǎn)類人員，其收入可以與其產(chǎn)量掛鉤，工資構(gòu)成可包括基本工資、計件工資、績效工資、福利、年終獎金等。
7、核算薪酬數(shù)額
在具體的薪酬計算發(fā)放環(huán)節(jié)也有許多問題需要考慮，比如每個薪酬項目在整體薪酬中的比例如何設(shè)定，獎金是按月發(fā)還是按季或按年發(fā)等，不同的設(shè)計體現(xiàn)的激勵引向的方向和結(jié)果都不一樣。
（1 ）高層管理層薪酬核定
讓中高層管理者的收入與公司的整體業(yè)績完成情況掛鉤，激勵效果比較明顯，同時可使公司的戰(zhàn)略目標得以落實。為體現(xiàn)公平性，高層管理的薪級主要根據(jù)各部門在公司發(fā)展中承擔(dān)的責(zé)任大小，各經(jīng)營部門管理能度不同來確定。
高層管理人員的薪酬采用含風(fēng)險抵押機制的年薪制。年初在崗位基數(shù)和薪酬系數(shù)的基礎(chǔ)上，確定年薪總額。基本年薪屬于高層管理人員薪酬的固定部分，占比一般便為40% 或者50% ，固定部分按月計發(fā)。
績效年薪屬于高層管理人員薪酬的浮動部分，為年薪總額的60%或者50%。年終根據(jù)對高層管理人員全年實際經(jīng)營業(yè)績的考核結(jié)果計算，一次性發(fā)放。
福利工資包括各類津貼、補助等。
（2 ）經(jīng)營部門薪酬核定方法
對于經(jīng)營部門的人員，主要根據(jù)核定的薪級和績效完成情況來核定薪酬。其意義在于避免干好干壞一個樣。從另一個角度來說，公司在整體績效不好時也可以節(jié)省人工成本。缺點是長期關(guān)注短期激勵，在金錢刺激下會產(chǎn)生不良導(dǎo)向，當公司增長緩慢時，一旦拿不到高的報酬，激勵效果就會下降而人心渙散。
核定銷售人員的工資執(zhí)行計劃指標，按超額凈利潤的一定百分比計算銷售提成，每季度一次。但項目型銷售則不適應(yīng)，大多數(shù)項目型銷售企業(yè)，客戶培育及項目論證期較長，可根據(jù)實際情況進行分段及時兌現(xiàn)。在設(shè)計實施細節(jié)時，還需要同時考慮新客戶與老客戶，新產(chǎn)品與老產(chǎn)品銷售難度有所不同。
核定銷售輔助人員的工資，根據(jù)經(jīng)營單位的整體績效或者所在團隊的團隊績效按一定的比例予以兌現(xiàn)。
經(jīng)營部門的年度獎金，主要根據(jù)績效工資和年度考核的結(jié)果來確定，同時也要根據(jù)公司當年度的利潤增減情況來調(diào)節(jié)。它是績效工資的一部分，一般占到績效工資的50%～60%（注：對于銷售人員獎金，主要包括銷售提成和績效獎金，銷售提成在其當年總的獎金中，占的比重較高，績效獎金占40%，而績效獎金又分為月度績效工資和年末績效獎金兩部分，各占50%）
（3) 職能部門的薪酬核定辦法
對于職能部門的人員，根據(jù)年初設(shè)定的各崗位工資總量，該工資考慮了外部市場與內(nèi)部的趨向。年終獎金可根據(jù)年度考核結(jié)果，以及結(jié)合每季考核結(jié)果來確定，同時也要根據(jù)公司當年度的利潤增減情況來調(diào)節(jié)。職能部門的年終獎金是績效工資的一部分，一般可占績效工資的30%～40%。
8、薪酬預(yù)算與控制
薪酬制度一旦制定就應(yīng)嚴格執(zhí)行，發(fā)揮其應(yīng)有的功能。在薪酬總額一定的情況下，依據(jù)固定薪酬換算績效浮動部分，使績效總額與銷售總額緊密掛鉤。進行粗算和精算，按照員工現(xiàn)工資標準套級套檔，數(shù)據(jù)分析（紅綠圈分析、偏離度分析）、設(shè)定入級入檔規(guī)則，按規(guī)則入級入檔、按照薪酬策略進行特殊調(diào)整、測算薪酬總額（精算），制定薪酬實施策略。
薪酬控制是指為確保既定方案順利落實而采取的種種措施，常用的方法主要包括控制員工人數(shù)、通過最高薪酬、最低薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)進行控制。
四、薪酬分配方案設(shè)計實施要點
1、整體大于局部
在總額限制的前提下，薪酬設(shè)計從局部開始，稍不注意往往導(dǎo)致局部之和超出預(yù)算，所以正確的做法需要從總體到局部的設(shè)計，固定薪酬總額，績效薪酬總額，同時還需要設(shè)計出績效總額在薪酬中的占比，績效工資數(shù)額高時，受到獎勵的員工激勵作用大，但容易削弱員工之間的凝聚力和合作精神，同時要求績效評價過程更加科學(xué)和公正，績效工資數(shù)額低時，受到激勵的員工范圍廣，但降低了激勵效果。
根據(jù)不同的企業(yè)類型和員工及工作類型，合理確定固定工資與績效工資的比例，“一刀切”的績效工資強度會降低工資的激勵效果。
2、定崗定員，合理確定崗位系數(shù)
定崗定員不清，崗位權(quán)責(zé)不清都可能影響崗位價值評估的效果，將崗位價值評估與薪酬設(shè)計相結(jié)合，最終的目的就是使員工清楚，達到什么條件就可以擔(dān)任什么崗位，在這個崗位上達到什么條件能夠提高自己的薪酬待遇，形成正常的薪酬增長機制，激勵員工為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力。
3、不斷完善，規(guī)范薪酬制度
為了實施達到預(yù)期效果，需要有策略、有步驟的推進薪酬方案的落地，通過激勵方案配套操作的細化，打通薪酬固定部分與績效部分的聯(lián)動，打破平均主義，大鍋飯的分配方式，盡可能保持固定總額不變的情況下加大績效總額，實施過程中的分層宣貫，試行政策，優(yōu)化周期需要事先設(shè)定。
五、結(jié)束語
企業(yè)核心骨干的歸屬感與薪酬的關(guān)系密切相關(guān)，但同時員工還需要工作的成就感，二者同時發(fā)生作用，才能吸引和留住和凝聚企業(yè)真正需要的人才。國有企業(yè)雖然承擔(dān)了業(yè)務(wù)發(fā)展之外更多的社會責(zé)任，持續(xù)發(fā)展仍然是企業(yè)的目標，其薪酬的科學(xué)運作是增強國企競爭力的必然手段，薪酬設(shè)計必須具有前瞻性，同時樹立“價值創(chuàng)造與效率提升”的思想，企業(yè)才可能持續(xù)發(fā)展，薪酬體制才能真正成為企業(yè)發(fā)展的有力保障。
作者：東芳澤；國際注冊管理咨詢師，深圳市市長質(zhì)量獎評審員，對企事業(yè)單位管理有深入的研究，并總結(jié)出了一套戰(zhàn)略規(guī)劃、組織管控、流程優(yōu)化、薪酬設(shè)計、績效管理、招聘培訓(xùn)、企業(yè)全面預(yù)算管理等方面的實用策略。
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