這些年來(lái)，“中國(guó)式績(jī)效管理”一直在質(zhì)疑聲中前行。有人認(rèn)為20世紀(jì)90年代從美國(guó)引進(jìn)的所謂績(jī)效管理并不適合中國(guó)的國(guó)情；有人認(rèn)為搞績(jī)效管理是出力不討好，勞民傷財(cái)；有人甚至列出了在中國(guó)企業(yè)內(nèi)進(jìn)行績(jī)效管理的五宗罪。
根據(jù)相關(guān)的調(diào)查和研究，之所以出現(xiàn)上述狀況，主要是由于中國(guó)企業(yè)在引進(jìn)和使用歐美式績(jī)效管理的過(guò)程中，一直存在以下幾個(gè)迷局所造成的，而這也可以看成是基于“過(guò)去時(shí)”和“承認(rèn)式”的“中國(guó)式績(jī)效管理”現(xiàn)實(shí)的一些特點(diǎn)或缺陷：
第一，績(jī)效管理與戰(zhàn)略管理脫節(jié)。績(jī)效管理本質(zhì)上是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的工具，而我們的所謂“績(jī)效管理”其實(shí)還停留在傳統(tǒng)績(jī)效考核階段，不能主動(dòng)與戰(zhàn)略管理相掛鉤，提供戰(zhàn)略層面的服務(wù)；企業(yè)也往往缺失戰(zhàn)略管理，沒(méi)有明確可行的戰(zhàn)略規(guī)劃，或者戰(zhàn)略規(guī)劃朝令而夕改，使得績(jī)效管理成為無(wú)源之水、無(wú)本之木。
第二，績(jī)效管理缺乏其他管理系統(tǒng)的支持和配合，沒(méi)有堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)作支撐。績(jī)效管理孤軍深入，成為可憐的孤兒，雖然風(fēng)風(fēng)火火一時(shí)，卻不能持久。
第三，績(jī)效考核的眼睛一般只盯住結(jié)果，很少關(guān)注行為；只盯住過(guò)去，很少關(guān)注未來(lái)。所謂的績(jī)效管理只是傳統(tǒng)績(jī)效考核的翻版，走過(guò)場(chǎng)，擺業(yè)績(jī)，行為嚴(yán)重短期化，績(jī)效考核結(jié)果僅僅與薪酬激勵(lì)掛鉤。這種做法把績(jī)效管理試圖改善管理者與被管理者雙方關(guān)系的初衷演變成管理雙方更為敵對(duì)的情緒。
第四，傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理尚未真正升華為人力資源管理。無(wú)論是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者還是人力資源管理部門(mén)，都嚴(yán)重存在管理能力短板，不善溝通，管理方法簡(jiǎn)單粗放，上下級(jí)之間原先那種監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系尚未改變?yōu)閹椭⑤o導(dǎo)和督促的關(guān)系。
總之，放眼中國(guó)企業(yè)，無(wú)論是大型企業(yè)還是中小企業(yè)，真正把績(jī)效管理做得很好的企業(yè)并不多。那么我們不禁要問(wèn)：中國(guó)式績(jī)效管理還有前途嗎？
所謂中國(guó)式績(jī)效管理，就是有中國(guó)特色的、與中國(guó)實(shí)際相適合的績(jī)效管理。基于“過(guò)去時(shí)”和“承認(rèn)式”的“中國(guó)式績(jī)效管理”要想擺脫困境，走出迷局，必須實(shí)現(xiàn)五大轉(zhuǎn)變，成為“未來(lái)時(shí)”和“實(shí)踐式”的“中國(guó)式績(jī)效管理”，才能獲得比較光明的前途。
第一，必須從過(guò)分關(guān)注績(jī)效管理技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)楦雨P(guān)注績(jī)效管理的系統(tǒng)性問(wèn)題。
所謂系統(tǒng)性問(wèn)題，包括績(jī)效管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系，績(jī)效管理與其他管理機(jī)制的關(guān)系，績(jī)效管理與企業(yè)文化的關(guān)系，以及績(jī)效管理體系內(nèi)部各環(huán)節(jié)之間的協(xié)同，等等。
現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)效率不僅要靠資金和技術(shù)，更要靠人力資源。如何開(kāi)發(fā)和管理人力資源，使其發(fā)揮最大效益？由于績(jī)效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，并分解到每個(gè)人，通過(guò)對(duì)每個(gè)員工的績(jī)效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高，從而提高企業(yè)整體績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)力的提高和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得，所以各績(jī)效單元之間的配合、各績(jī)效管理鏈條之間的協(xié)同就是非常重要的，必須引起高度的關(guān)注。
第二，必須從過(guò)分關(guān)注結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)楦雨P(guān)注過(guò)程，關(guān)注企業(yè)與員工的共同發(fā)展。
在努力程度和公司績(jī)效之間，有一個(gè)關(guān)鍵的中間變量，那就是努力方向與企業(yè)目標(biāo)的一致性。在激發(fā)員工努力工作的同時(shí)，一定要使他們的努力方向與企業(yè)目標(biāo)保持一致。這就需要借助于完善的績(jī)效管理系統(tǒng)，需要重視、改善和增強(qiáng)績(jī)效管理溝通，改變和改善管理者與被管理者之間的關(guān)系。
第三，必須從過(guò)分關(guān)注“短期”轉(zhuǎn)變?yōu)楦雨P(guān)注“長(zhǎng)期”。
人力資源管理與績(jī)效管理體系的實(shí)施既要考慮企業(yè)的利益，也要考慮員工的利益，將兩者的利益緊緊地聯(lián)系在一起。既克服傳統(tǒng)的科學(xué)管理的局限性，也注意嚴(yán)守企業(yè)的底線，既積極履行社會(huì)責(zé)任，也充分講求企業(yè)效益，企業(yè)、員工、股東、管理者、社會(huì)、政府等各利益相關(guān)者的權(quán)益都得到保障，短期利益與長(zhǎng)期利益、企業(yè)與人、與自然環(huán)境、與資源等等的循環(huán)關(guān)系都得到平衡。
第四，必須從過(guò)分關(guān)注“單體”轉(zhuǎn)變?yōu)楦雨P(guān)注“整體”。
現(xiàn)代績(jī)效管理為什么強(qiáng)調(diào)運(yùn)用平衡記分卡、KPI指標(biāo)、360度考評(píng)反饋技術(shù)？其原因就在于現(xiàn)代企業(yè)特別重視績(jī)效管理的整體性，包括重視績(jī)效管理目標(biāo)的戰(zhàn)略性、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的全面性、績(jī)效考評(píng)主體的客觀多樣性，以及績(jī)效管理溝通的協(xié)同性和持續(xù)性。
第五，必須從回避溝通或不善于溝通轉(zhuǎn)變?yōu)楦雨P(guān)注積極的溝通。
文化的影響是不可忽視的，績(jī)效溝通正在變得越來(lái)越重要，在某種情形下甚至可能成為績(jī)效管理成敗的決定性環(huán)節(jié)。人力資源管理已經(jīng)從傳統(tǒng)的單純進(jìn)行事務(wù)管理的狀態(tài)進(jìn)化為更多地進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、流程再造、組織設(shè)計(jì)和調(diào)整、企業(yè)文化建設(shè)、人力資源培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、員工關(guān)系管理、內(nèi)部人力資源咨詢(xún)等工作，員工成為企業(yè)的主體和第一資源，所以民主管理、平等溝通是必不可少的。
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