作者：柯銀斌，北京大學管理案例研究中心研究一部部長；中國社會科學院世經政所世界華商研究中心副主任；北京華奕天啟管理咨詢有限公司高級顧問；香港光華管理學院特聘教授。
我們經常在媒體報道和咨詢公司的研究報告中，看到中國企業跨國并購的諸多失敗案例。給人們的普遍印象是，中國企業收購的外國企業是劣質的“明日黃花”，收購之后，中國企業又不善經營，造成損失。
不可否認，這種情況是存在的，但它只是中國企業跨國并購事實的一部分。在此，我告訴大家，還有一部分事實同樣存在，那就是中國企業跨國并購的成功案例：不僅收購的外國企業是優質的“今日明珠”，而且收購之后，中國企業善于經營，取得了不錯的業績。只不過，媒體的焦點往往聚集在那些失敗的案例上，夸大了中國企業海外并購“接盤俠”、“冤大頭”的形象罷了。
跨國并購是涉及因素最多、情形最復雜、難度和風險最大的企業戰略行為，只有同時做好所有環節上的工作才能成功，而只要有一個環節中出現失誤，就可能會導致全盤皆輸。那么，是什么樣的原因導致的成功與失敗兩種不同的結果呢？
根據多年對中國企業跨國并購案例的觀察和調研，我們有一個基本結論：在某個特定業務領域內，收購方與目標公司的相對位置決定了收購方的并購策略與方式。當兩者處在強大與弱小的關系中，收購方采取“征服式”并購可以快速取得成功；當兩者處在弱小與強大的關系中，收購方只有采取“學習式”并購才有可能取得成功。
從全球視野來看，中國企業絕大多數是后來者和弱小者。當中國企業走出國門，去收購歐美發達國家的企業（尤其是老牌資產優質的跨國公司）時，中國企業應采取“學習式”并購。如果采取“征服式”并購，失敗可能性將大大提高甚至付出巨大代價。
我們在媒體上看到的許多失敗案例，大多采取了這種“征服式”方式。深究其中，有兩種原因：一是企業自身的“自大”態度，認為“我收購你就表明我比你強大、有本事，你必須依照我的規矩來做事。”這種態度的根源在于中國近代以來的屈辱歷史；二是受歐美企業并購理論的影響。這些理論主要基于歐美先行/強大企業的實踐，以“征服式”并購為主要特征。美國通用電氣每年收購100多家企業，思科依靠并購獲得發展（A&D）就是采取“征服式”并購取得成功的例證。
中國企業采取“學習式”并購取得成功的案例也不少，其中以中國化工集團公司最為典型。自2006年至今，中國化工集團公司實施了11起跨國并購，至少有5起取得了成功，還有5起正在成功的路上前行，1起等待交割。
學習式并購主要有以下三個方面的特征：首先是收購方的學習者心態。第二是學習者的思維模式。要點是尊重，并以獲取為目的，而與之相對的“教師爺思維”卻是“我永遠是正確的，你必須按照我所說的去做，否則我就換人。”
第三是學習者的行為方式。這表現在以下幾個方面：保留目標企業的高管人員，并提升CEO進入董事會，從制度上激發他們的積極性和主動性；中方通過董事會對并購企業進行領導和控制，不委派中方人員到并購企業擔任管理職務，不干預并購企業的日常經營管理工作；選擇優秀的年輕人到并購企業擔任助理職務，主要任務是學習企業各項經營管理工作，嚴令禁止從事管理工作；聘請并購企業高級技術人員到集團總部或下屬專業公司擔任管理職務，直接指導并購企業先進技術向中國的轉移，并把培養人才作為主要任務之一。
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