首先，讓我們來看看工作中存在的三種時(shí)間管理：
受上司支配的時(shí)間（boss-imposed time），用于完成上司下達(dá)的工作。對(duì)于這些工作，我們通常不能置之不理，否則很快會(huì)受到直接處罰；
受組織支配的時(shí)間（system-imposed time），用于積極滿足同級(jí)人員要求支持的請(qǐng)求，忽視這些請(qǐng)求也意味著懲罰，盡管懲罰并不總是直接或迅速的；
由個(gè)人支配的時(shí)間（self-imposed time），用于完成自己提出或者同意做的事情。不過，其中一部分時(shí)間會(huì)被下屬占用，稱為受下屬支配的時(shí)間（subordinate-imposed time）。剩下的時(shí)間歸管理者自己，稱為自由支配時(shí)間（discretionary time）。
為了增加其中的自由支配時(shí)間，管理者們本應(yīng)該最大限度地減少或消除受下屬支配的時(shí)間，然后利用所增加的時(shí)間更好地完成上司和組織下達(dá)的任務(wù)。然而，大多數(shù)管理者把過多時(shí)間花在解決下屬的問題上，自己卻對(duì)此渾然不覺。
下面我們會(huì)用“背著的猴子”（monkey-on-the-back）這個(gè)比喻，來分析受下屬支配的時(shí)間是如何產(chǎn)生的，以及管理者們應(yīng)當(dāng)如何減少這一時(shí)間。
猴子在誰(shuí)的背上？
讓我們想象一下：一位管理者走在公司的走廊上，下屬瓊斯迎面而來。兩人相遇時(shí)，瓊斯對(duì)他說：“早上好！順便告訴你一下，我們遇到了一個(gè)問題。你知道……”當(dāng)瓊斯繼續(xù)往下說時(shí)，管理者發(fā)現(xiàn)她講的問題與其他下屬突然間向自己提出的所有問題一樣，都具有兩個(gè)特點(diǎn)：其一，他了解一定的信息，知道自己需要參與問題的解決；其二，他了解的信息還不夠多，無法如下屬所愿當(dāng)場(chǎng)做出決定。
最后，這位管理者不得不說：“很高興你能提出這個(gè)問題。我正忙著，讓我考慮一下，我會(huì)給你答復(fù)的。”隨后，兩人分開了。
讓我們分析一下剛才發(fā)生的一切。在兩人碰面之前，“猴子”在誰(shuí)的背上？答案是在下屬的背上。那兩人分開后，猴子到誰(shuí)的背上去了？到管理者的背上了。當(dāng)猴子從下屬背上跳過來時(shí)，這位管理者受下屬支配的時(shí)間就開始了，直至該管理者把猴子還給真正應(yīng)該喂養(yǎng)它的主人。在接受猴子的時(shí)候，管理者自愿變成自己下屬的下屬。也就是說，他允許瓊斯把自己變成了她的下屬，去完成通常是下屬要為上司做的兩件事——接受任務(wù)，并承諾匯報(bào)工作進(jìn)展。
我們還可以設(shè)想另外一種場(chǎng)景。
這位管理者與另一位下屬約翰遜開完會(huì)后，對(duì)約翰遜說：“好，寫個(gè)備忘錄給我。”
讓我們分析一下這一場(chǎng)景。猴子此刻還待在下屬的背上，因?yàn)樗扇∠乱徊叫袆?dòng)，但猴子已經(jīng)做好跳躍的準(zhǔn)備了。請(qǐng)注意這只猴子。約翰遜盡職地寫好備忘錄，然后發(fā)送郵件。此后不久，那位管理者從自己的收件箱里拿到備忘錄，并開始閱讀。現(xiàn)在該誰(shuí)行動(dòng)了？是這位管理者。
如果他不盡快想出解決方案，約翰遜就會(huì)發(fā)給他一份后續(xù)備忘錄（另一種形式的監(jiān)督）。這位管理者拖的時(shí)間越長(zhǎng)，約翰遜就越感到沮喪（他將會(huì)無所事事），而這位經(jīng)理就越感到愧疚（被下屬支配的時(shí)間也將大量增加）。
下面我們?cè)O(shè)想第三種情景。
這位管理者同下屬史密斯開了一個(gè)會(huì)，要求她起草一份公關(guān)計(jì)劃書，并向她保證自己會(huì)提供所有的必要支持。臨告別時(shí)，他還特意叮囑史密斯：“如果需要幫助，盡管告訴我。”
現(xiàn)在讓我們分析一下。在這個(gè)例子中，猴子最初還是在下屬的背上。但它會(huì)待多久呢？史密斯意識(shí)到，在計(jì)劃書得到批準(zhǔn)之前，管理者不可能了解她需要哪些幫助。而且，根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)她還意識(shí)到，計(jì)劃書要在管理者的公文包里放上好幾周才會(huì)被批閱。那么，究竟誰(shuí)在背著猴子？誰(shuí)將檢查誰(shuí)的工作？此時(shí)，下屬的無所事事和管理者的時(shí)間瓶頸現(xiàn)象又一次出現(xiàn)了。
我們?cè)賮砜纯吹谒膫�(gè)場(chǎng)景。
里德剛從公司的另外一個(gè)部門調(diào)來，負(fù)責(zé)一個(gè)新業(yè)務(wù)項(xiàng)目的啟動(dòng)與管理。這位管理者認(rèn)為他與里德應(yīng)當(dāng)盡快碰頭，為新項(xiàng)目敲定一系列目標(biāo)，還補(bǔ)充道：“我將草擬一份初步方案，然后與你討論。”
讓我們也做一下分析。這位下屬擁有新工作（經(jīng)正式任命）和全部職責(zé)（經(jīng)正式授權(quán)），但下一步行動(dòng)卻要由管理者完成。在此之前，管理者將背著猴子，而下屬則無所作為。
為什么會(huì)發(fā)生這一切？因?yàn)樵诿糠N情況下，不論是有意還是無意，這位管理者及其下屬?gòu)囊婚_始就認(rèn)為問題是兩個(gè)人的。在這些例子中，猴子最初橫跨在兩個(gè)人的背上。它只需要把一只腿移動(dòng)一下—“唰！”—下屬就迅速消失不見，留下管理者照管猴子。當(dāng)然，你可以訓(xùn)練猴子不要挪動(dòng)那條腿，但更簡(jiǎn)單的辦法是，從一開始就阻止它橫跨在兩個(gè)人的背上。
誰(shuí)在為誰(shuí)工作？
讓我們假設(shè)這4位下屬都非常體貼上司，為了不占用他的寶貴時(shí)間，每個(gè)人都竭力保證每天跳到管理者背上的猴子不超過3只。這意味著，這位管理者每周5天的工作時(shí)間將要背上60只尖叫的猴子——顯然數(shù)量太多，根本無法一一應(yīng)付。因此，他設(shè)法把受下屬支配的時(shí)間用于處理自己的“優(yōu)先事務(wù)”。
最糟糕的是，該管理者無法采取下屬希望的“下一步行動(dòng)”，因?yàn)樗褧r(shí)間幾乎都花在自己的上司和公司要求做的事情上了。為了完成這些任務(wù)，他需要有能自由支配的時(shí)間，但是當(dāng)他的大腦被下屬的猴子占據(jù)時(shí)，他根本沒有自由支配的時(shí)間。于是，他陷入了一種惡性循環(huán)。
如何擺脫猴子？
第二天，當(dāng)這位下屬（背著猴子）和管理者在約定時(shí)間見面時(shí)，管理者大致用如下的話解釋了他的基本原則：
“當(dāng)我?guī)椭憬鉀Q問題時(shí)，你的問題永遠(yuǎn)都不能變成我的問題。在你的問題變成我的問題的那一刻，你就無所事事了。我不能幫助一個(gè)無所事事的人。”
“這次會(huì)議結(jié)束時(shí)，你的問題將由你帶著離開辦公室，與你進(jìn)來時(shí)一樣。你可以在任何約定時(shí)間來尋求我的幫助，我們會(huì)共同確定誰(shuí)將采取下一步行動(dòng)。”
“我只會(huì)在極少數(shù)情況下負(fù)責(zé)下一步行動(dòng)，而且你要和我一起做出決定。我不會(huì)單獨(dú)采取任何行動(dòng)。”
這位管理者在與每位下屬談話時(shí)都遵循同樣的思路，一直到上午11點(diǎn)左右全部結(jié)束；這時(shí)他意識(shí)到他不必關(guān)上門，猴子都離開了。雖然它們還會(huì)回來，但只有在約定的時(shí)間才會(huì)出現(xiàn)。他的日程表將確保這一點(diǎn)。
把主動(dòng)性還給下屬
在以“背上的猴子”作為比喻時(shí)，我們力求說明管理者可以把主動(dòng)性還給下屬，并讓下屬始終保持這種主動(dòng)性。
我們?cè)噲D強(qiáng)調(diào)一個(gè)顯而易見又十分微妙的道理：在培養(yǎng)下屬的主動(dòng)性之前，管理者要確保下屬具有主動(dòng)性。
管理者和下屬也不能同時(shí)具有同樣的主動(dòng)性。下屬們一見到管理者就說“老板，我們遇到了一個(gè)問題”，意味著這個(gè)問題與兩個(gè)人都有關(guān)；就像前面所說的那樣，這只猴子橫跨在兩個(gè)人的背上——讓猴子這樣開始生存是一種很糟糕的方式。
“控制好工作的時(shí)間安排和內(nèi)容”等建議，對(duì)時(shí)間管理非常有幫助。
第一步，管理者可以通過消除受下屬支配的時(shí)間，來增加自由支配時(shí)間；
第二步，管理者應(yīng)該把自由時(shí)間增加的那部分用來確保下屬具有主動(dòng)性，并能發(fā)揮出主動(dòng)性；
第三步，管理者要把自由時(shí)間增加的另外一部分，用于控制上司和組織支配的時(shí)間和分派的任務(wù)。
所有這些步驟都將加強(qiáng)管理者控制時(shí)間的能力，使他們?cè)凇肮芾頃r(shí)間”上所花費(fèi)的每一個(gè)小時(shí)都無限增值。
作者：小威廉·翁肯（William Oncken, Jr.）肯曾任威廉·翁肯管理咨詢公司董事長(zhǎng)；唐納德·沃斯（Donald L. Wass）是“經(jīng)理人聯(lián)合會(huì)”（The Executive Committee，簡(jiǎn)稱TEC）達(dá)拉斯–沃思堡地區(qū)負(fù)責(zé)人。
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