我是先用英文Management by leadership命名我的一些思考，再后來得到了兩位臺灣老師張修哲與胡海音的啟發，我才最終將其譯為領導式管理。
這里，我想先與大家分享的關鍵是，為什么我要命名為Management by Leadership，而不是Leadership by Management，或是From Management to Leadership呢？當時，我曾經評估過一門課叫做“管理式領導”，但發現課程的精神和我們是相反的。
顧名思義，“管理式領導”是以領導力為主題的一門課程，這套課程認為領導力如果沒有落實到管理層面是一種空談，所以培訓者要學會計劃、執行、控制等管理功能。簡單的說，就是以后多做一些管理，少談一些領導。
“領導式管理”課程則不然，我們談的還是管理，而且是針對管理的本質來談。這種本質要透過領導力來發揮，所以我們說，領導式管理是“以領導力為核心的管理模式�！睋Q句話說，管理行為中要強化領導力，才能真正的對企業產生績效。
正如前述，領導力是一種能力，需要培養。我們要如何建構這種能力？顧問講師梁冶萍老師認為可以分為三個層次：自我、人際、團隊。
第一在自我的層次，要做到“發揮自我影響力”—改善自我認知、情緒管理、以及定義主管職責。
第二在人際的層次，要做到“帶動他人成就他人”—激勵與引導、培育與教導、諮商與輔導、追隨與輔佐。
第三在團隊的層次要做到“領導他人做出貢獻”—愿景描繪、帶動變革、強化團隊熱誠、有效運用管理工具。第三個層次也是運用領導-管理雙循環來領導成員達成企業的目標、實現組織的成效。
如果要更精簡的描述這三個層次能力的建構，我們用十六個字來蓋括：自我領導、人際領導、團隊領導、有效管理。
有人認為，是不是還是要多談一些管理，而不要談那么多的領導？我的答復是：如果缺乏領導力的管理常會流于無效的管理。什么叫做有效、無效呢？不是有用、沒用的概念，而是對企業的績效是不是有提升的作用？有就是有效，沒有就是無效。
一些企業請顧問或講師進行培訓，第一個要求總是要求培訓要有效，那么如何有效呢？就是要教方法、教技巧。其實這是一個很大的誤區。
許多課程教了技巧、方法，但是學了之后可以跟工作結合嗎？有一家國有企業，十分重視培訓，一年主管的培訓時數不會低于120小時，也就是說每個月至少要上10小時。我問他們都上了哪些課：品管最復雜的實務技巧—質量機能展開（QFD）、工廠管理最基本的5S、源流管理、豐田最特殊的廣告牌管理都學過，用了嗎？絕大多數回答很少或沒有。學了不去用，這就是培訓無效。
學到的東西為什么不去用？并不是方法的問題，而是想法的問題。領導力的培訓是要解決想法的問題，而不是方法的問題。因為學習方法，不去動腦筋思考為什么，那么就好像一把鎖配一把鑰匙，一個方法解決一個問題，當環境改變了，問題的型態改變了，原來的鑰匙就開不了鎖了。而領導力是解決問題的萬能鑰匙。
為什么我說領導力是萬能鑰匙呢？企業中最重要，而且要首先投入培訓的人力資源就是主管，主管的認知清楚了，整個企業的神經中樞才能發揮良好的作用，當主管的人不能只是學技巧、學方法，問題來了只會拏著技術手冊看解決問題123，必須動腦筋思考，這才是當主管。領導力就是讓主管清楚的認識他的角色、職責、能力不同于過去、也不同于其它人。他清楚了，就能帶好隊伍，發揮執行力。所以，我說它是萬能鑰匙。
領導式管理是用領導力的領導循環（SIEP）—愿景描繪、帶動變革、強化團隊熱誠，到行動計劃，來帶動管理循環（PDCA）—計劃、執行、檢核、調整。當主管能夠運用領導力，管理的工作就能落實，有人說：為什么許多主管只談計劃，而在執行的過程亂七八糟，原因就是執行計劃不是一個機械的動作，而是要運用他人的力量去完成的，因此，啟動領導力循環來帶動管理循環，才能有效的執行工作，而這就是我們設計領導式管理培訓的初衷。
作者：陳生民 來源：價值中國 |
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