很少有經理會承認他們主動回避和同事之間困難的談話。但我發現當很多人在講到坦誠對于做事的重要性時，經理們經常躲在一邊或者回避高漲的情緒，假裝他們不存在，推遲考慮，又或者帶來需要同情的第三方。
我最近和一家公司合作時就碰到了這個問題（此處隱去公司名字）。公司的資深
領導層正經歷著一場不同尋常的沖突。在這個案例中，一家小的食品行業的創業公司新招了一個CEO，想以此來加速公司技術的商業化過程。新任CEO的頭六個月非常成功：他籌集了新一輪資金，將制造過程無縫連接，并關注公司的幾個關鍵目標，特別是從聯邦政府那拿到了安全許可。他也招了在食品行業有數年經驗的資深經理并且和監管方建立了良好的關系。
但是當中有一個人并不滿足于她二把手的位置，并偷偷找到了董事長，要求成為公司一把手，否則就離職（并且同時帶走另一位資深經理）雖然董事長對CEO的表現感到滿意，但是他覺得如果失去另兩位高管會讓
產品上市的時間大幅拖延。這樣做風險太大。和其他董事商量后（但是沒有和CEO說），他采納了上訪者的建議并把CEO降職了。
這種政變的情形很明顯是可悲的，這顯示了在資深管理層中缺乏誠實的
溝通。那個秘密行動的人和董事會毫不留情地犧牲了CEO。沒有人有勇氣直接告訴CEO。
令人深思的是，不管是那位資深經理還是董事長都覺得他們為公司和投資者利益作出了最好的行為。資深經理覺得她有足夠好的技能和關系能將公司帶到下一個階段，而現任CEO則不行。（他是從外行業來的）因為她覺得他不會同意她的想法，所以她決定不和CEO談，從而直接找董事長談。董事長也覺得更好保護和讓公司成長的方式是和資深經理一起繞邊走，當他一旦決定后，他不可能覺得和CEO進行談話有任何意義。
這種將自身行為合理化的行為很普通。我們經常會避免困難的情況或者是對話，因為我們認為這些沒有產出，我們不可能說服他人轉向我們的立場。因為我們一開始就抱有這種非輸即贏的想法（并且希望自己贏），我們就會尋找避免直面問題的方法，從而造成更多傷害。在我們的案例中，董事長和經理都知道正確的做法是找CEO談出他們的擔心，但由于他們相信CEO不可能同意這么做而會產生沖突，似乎最好的辦法就是完全將他排除在外。
不幸的是，這種避免沖突的做法是短視的。將CEO逐出公司引發了破壞性的結果，并且公司士氣低下。這是兩年內的第四次CEO變化。那位資深經理有相關的食品行業和監管經驗，但是沒有做為CEO成功的經驗，比如籌資的能力，和投資者打交道的經驗，刺激潛在
客戶和激勵員工等。這讓領導
團隊和董事長在轉移期感覺非常糟糕，他們不得不為了將來的協作而妥協他們的能力。
很明顯，一場坦誠的談話不一定能保證不一樣的結果。但是其它安排也許可以防止隨之而來的憤怒，不信任和破壞。比如，安排輪值CEO或是將原來CEO提升為副董事也許能利用上CEO和那位資深經理的長處。就象CEO（現在要稱他前CEO了）所說，“我不知道他們搞清楚了沒有，但是談談這件事至少給我們大家一個機會。”
這當然是避免困難談話的極端例子，也不常見。但是在很多小范圍的談話（沒有威脅退出之類的情況），同樣的情景卻經常上演。比如，當
績效不好時的談話，團隊沖突，或是簡單由于性格和工作方式不同引發的結果。真相就是不管員工還是經理都避免各種類型的困難的對話，獨自合理化他們的行為，并讓關系變得更緊張。
逃避是這樣普遍，以至于沒有靈丹妙藥來治愈它。也許最好的方法就是意識到我們自我合理化的趨勢并在需要的時候準備一場困難的談話。比如，你可以讓信任的同事和朋友給你一些反饋，這些反饋是關于他們覺得你在和自己開玩笑的一刻（做好準備，有些反饋可能不那么讓你高興）你也可以邀請讓你不爽的同事，可能你不喜歡他，你感到有競爭關系的人，一起喝杯咖啡好好聊聊，看能否解決你們之間的事情。這種低風險的實踐能讓你學習到技能和發展你的情商，這對應付困難的談話和知道何時該深入，哪里又該淺出都大有幫助。
我們都不喜歡陷入情緒的泥潭中，這是我們的底線。但是，學習如何開放和輕松的對付這些情況也許你能做的最好的事，這會幫助你改善領導力并為公司創造更多價值。
本文作者Ron Ashkenas是Schaffer Consulting公司的管理合伙人 ，《通用電氣：群策群力》《無邊界組織》等書的聯合作者，最新著作是《簡單有效》。
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