來源：價值中國 作者：陳雪頻
我的一個身份是領導力教練，可能這個身份讓人感覺有些高大上，經常有人問我，到底什么是領導力呢？是啊，我理解提問者的困擾，領導力可能是目前最流行但也是最被濫用的幾個詞之一了，和戰略、創新、管理一樣被廣泛談論，同時又被深深誤讀。
對領導力的誤讀有很多。有人把它當做一種領袖魅力（英文叫Chrisma），好像這玩意兒是一種天賦的神秘力量，只存在領導人身上，和普通人沒有關系，也無法后天獲得，一旦你有了這種神秘力量，那就一切皆有可能了。各種領導力流派和模型就有200多個，其中很多流派都是概念跨界的產物，他們喜歡從各種宗教典籍中尋找靈感，并宣稱發現了領導力的終極密碼，這些神秘的領導力流派包括圣經領導力、道德經領導力、可蘭經領導力……
概念泛濫的結果是大家都喜歡玩搭概念積木的游戲。如果你去解構這些領導力模型，就會發現一些基本元素都大同小異，無非是如何去組合這些基本元素而已，它們要么是把領導力歸因于特質，要么是把領導力歸因于行為。特質型領導力認為，一個人之所以是領導者，是因為它具備了某些特質和能力，這種特質和能力可能是天生的，也可能是后天培養的；而行為型領導力則認為，一個人之所以是領導者，是因為他和團隊完成了一系列行為。
其實，領導力并不那么復雜。從行為層面來說，領導力就是一個人帶領團隊去完成有挑戰性任務過程中所需要的各種行為。從特質層面來說，領導力就是為了帶領團隊去完成一項任務需要的各種特質。他們之間并不存在誰對誰錯的問題，而是相輔相成，看待問題的角度稍有不同而已。領導力行為都需要基于相對應的領導力素質，比如說，當領導者要做出“共啟愿景”的領導力行為時，他就需要有“高瞻遠矚”和“價值共鳴”的領導力素質。
領導力并非是天生的特質，大多數領導力特質都是后天修煉的結果，普通人都可以通過計劃練習獲得領導力。領導力也并非只適用于組織內正式的領導者，他幾乎適用于任何人，只要他希望去影響他人完成一個目標。除此之外，有效的領導力一定要對結果負責——這也是領導者的核心目標。如果一個人看上去很有領導者魅力，但總是無法帶領團隊完成既定目標，那么很難說這個人領導力很強，一定是他在領導力的某些方面出了問題。
還有一種有趣的現象，越來越多的企業家們喜歡談領導力，不愿談管理。好像他們認為管理都是經理人的事，企業家只需要領導力就可以了，而領導力天然地比管理要高級。這是一個很大的誤解，企業家和經理人并非兩種職業，而是兩種息息相關的狀態。企業家大多數時候做的是管理者應該做的事情，一個優秀的企業家必須同時是優秀的管理者。領導力側重于人的素質和行為，以及組織的變革和創新，而管理涉足到商業經營的方方面面，包括戰略、組織、營銷、財務等等，是比領導力更大的概念。好的領導者一定是好的管理者。
也正因為很多人都在談“管理過度、領導不足”，我更擔心的是“領導過度、管理不足”。當媒體把領導者塑造成拯救企業的英雄時，領導者也會不自覺地陷入表演狀態，似乎他所做的一切并不是為了讓企業更好，而是為了讓他看上去更好。這種“英雄式領導”恰恰缺乏最基本的領導力素質，因為領導者的核心目標是對績效負責，而不是凸顯自己。管理企業是一件枯燥的事，如果有太多戲劇化的東西，反而證明這家企業在管理上遇到了大問題。
領導力的另一個誤區是領導力素質模型。很多企業對領導力素質模型津津樂道，花了很多錢去請咨詢公司去為企業定制一個領導力模型，但是這些領導力模型鮮有能最后落地的。其實，大多數定制化的領導力模型都大同小異，也沒有必要去花那么多錢做定制，用領導力素質卡片做簡單的組合即可，不需要、也不可能做到那么精確。比領導力素質模型更重要的是領導力發展，而且要結合企業的挑戰任務去進行，把領導力發展變成一個行動學習項目。不結合企業實際任務的領導力發展項目很難落地，也很難評估其實施效果。
領導力不是萬能的，在一個快速變化和不確定的年代，領導力確實變得越來越重要，但還沒有重要到取代管理的地步，它本來就管理中最重要的一部分。我們要尊重常識，少玩些概念，多貼近實務，做到知行合一，才能真正做好企業。
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