如果管理者不接受教練技術(shù)的培訓(xùn)并且熟練地使用它，組織很可能會失去寶貴的員工。
教練技術(shù)正迅速成為一種培養(yǎng)員工的策略，被眾多組織廣泛接受。這些組織采用教練技術(shù)作為人才開發(fā)平臺，從而在人才培養(yǎng)與保留方面獲得了很大的成功。但為什么沒有更多的管理者運(yùn)用教練技術(shù)指導(dǎo)他們的員工呢？原因或許有以下幾點：
·不知道該如何教練下屬
·業(yè)績第一，沒有時間考慮其他“雜事”
·管理者認(rèn)為這不是他/她的工作職責(zé)
·組織有專門的培訓(xùn)部門，教練員工是培訓(xùn)部門的事
·招聘來的都是很優(yōu)秀的員工，不需要接受教練
·有時，提問可能會暴露管理者自身的問題
事實上，管理者需要對其部門員工做出評估，但如果沒有真正參與教練/培訓(xùn)他的員工，又如何能準(zhǔn)確地評價員工或發(fā)現(xiàn)他們的潛力？評鑒結(jié)果從何而來？如果管理者不接受教練技術(shù)的培訓(xùn)并且熟練地使用它，組織很可能會失去寶貴的員工。教練技術(shù)會在以下五個方面，正向影響著員工發(fā)展、團(tuán)隊建設(shè)和組織的未來。
留住“敬業(yè)度”
根據(jù)蓋洛普調(diào)查數(shù)據(jù)，在美國，約有1億人從事著全職工作，其中有29%是敬業(yè)的，21%是不夠敬業(yè)的，而有50%是根本不敬業(yè)的。
導(dǎo)致敬業(yè)度如此低的原因是什么？管理者們需要反思。
這是一個幾乎每天都會發(fā)生的典型場景：員工走進(jìn)老板的辦公室，提出自己的問題并尋求解答。在交流過程中，老板不時地查看手機(jī)或電腦上收到的電子郵件。很少有管理者考慮過，員工在那一刻是什么感受？其實，這種行為會傷害員工的主觀情感，員工會認(rèn)為老板不在乎與自己的交流或自己的問題。這在很大程度上會影響員工的敬業(yè)度，甚至能造成比管理者所能想到的更嚴(yán)重的后果。
拒絕績效的“表面管理”
有些管理者們經(jīng)常會對他們的員工說：
“我們要共同努力。”
“我們要提升銷售業(yè)績。”
“我們必須要有積極正向的態(tài)度。”
“不能讓憤怒的客戶干擾到我們。”
其實，這些眾所周知的話，無需頻繁強(qiáng)調(diào)。但一些公司還是經(jīng)常會出現(xiàn)類似的“表面管理”，甚至指望這樣的管理方式能夠有效促進(jìn)績效提升。試問，如果因為銷售人員不能協(xié)同合作或不能處理價格異議，而導(dǎo)致團(tuán)隊績效不盡如人意，這樣的“表面管理”真的有效并能解決問題嗎？管理者又該具體做些什么去提升團(tuán)隊績效？這都是一些典型的挑戰(zhàn)，需要統(tǒng)一的培訓(xùn)和教練指導(dǎo)。
降低“招聘成本”
招聘員工是昂貴的，有很多直接或間接的成本。據(jù)《華爾街日報》調(diào)查顯示，企業(yè)每年用于招聘和留住員工的人均成本達(dá)2000——3700美元之多，一項評估指出，這幾乎是一些員工年薪的15%——25%。這一發(fā)現(xiàn)也給組織培訓(xùn)部門的領(lǐng)導(dǎo)及其員工帶來了靈感，他們開發(fā)出了“培訓(xùn)滿意度”之外的一些表單或指標(biāo)，以評估組織的人才發(fā)展成本。
參與過教練技術(shù)培訓(xùn)或接受過教練指導(dǎo)的員工，更有可能幫助領(lǐng)導(dǎo)者盡快招募到新員工，組織也能因此降低一些典型的招聘成本。此外，相較于以往，現(xiàn)在的候選人也會通過社交網(wǎng)絡(luò)做出全方位了解，提前知曉他們即將效力的老板是個怎樣的人。這既可以吸引人才，也有可能使其退卻。
促進(jìn)“員工保留”
根據(jù)最新的蓋普洛民意調(diào)查，導(dǎo)致員工辭職的最直接原因是因為他有一個壞老板或直接主管。“員工選擇離開是因為其管理者，而不是因為公司。導(dǎo)致員工離職的根本原因出自管理者本身。”管理不善的影響是普遍的。數(shù)據(jù)顯示，管理不善的組織在生產(chǎn)率方面比管理有效的組織低50%，而在利潤方面則比管理有效的組織低44%。
我們總是談到信任——管理者們有很多方法構(gòu)建或是摧毀信任。例如，經(jīng)過教練技術(shù)培訓(xùn)的管理者能夠不分心地安排好每周會議，同時充滿積極的態(tài)度，這能讓員工更加信任管理者或組織，也會更加忠誠。另一方面，若管理者只在每周會議中與員工對話，并且滔滔不絕自說自話，不知道傾聽員工的聲音，那么他/她就很難留住員工。
鼓勵“參與文化”
在鼓勵參與的組織中，員工關(guān)心的往往不只是個人的成功，他們真誠地希望別人同樣能夠成功。教練文化使員工享受扮演不同的角色，盡可能與他人合作共事，盡管有時他們并不能從中受益。教練文化能使員工在公司待到很晚，自愿與他人一起工作，參與學(xué)習(xí)活動以獲得更好的績效，他們從不停留在以往所獲得的榮譽(yù)中。
有人質(zhì)疑，教練技術(shù)真的有效嗎？當(dāng)然有效。針對做好準(zhǔn)備向教練過渡的管理者，實施高質(zhì)量的教練技術(shù)培訓(xùn)能夠打造底層團(tuán)隊，促進(jìn)員工的保留。Inpro公司的主管教練戴夫·史蒂文斯（DaveStevens）說：“教練技術(shù)使我們?yōu)閱T工創(chuàng)造了一種成功的途徑。通過教練技術(shù)，我們看到了快速增長的業(yè)績、高保留的員工，以及一種讓員工做到最好的文化。此外，我們將教練技術(shù)用作實施繼任計劃的主要工具，以實現(xiàn)內(nèi)部提拔或招聘未來的領(lǐng)導(dǎo)職位。”
Tips：在組織內(nèi)部推行教練技術(shù)，培訓(xùn)部門該做些什么？
首先，落實教練技術(shù)培訓(xùn)項目，這個項目應(yīng)該教會管理者們多種教練技術(shù)和技巧。
其次，培訓(xùn)部的員工應(yīng)率先接受教練訓(xùn)練，并最終成為訓(xùn)練有素的教練者。這能讓他們在為管理者做教練技術(shù)培訓(xùn)的同時，也能教練其員工。
第三，建立“最佳實踐”支持系統(tǒng)或平臺，在系統(tǒng)或平臺上安排會話或研討，以幫助管理者探討實踐難點。
第四，經(jīng)常舉行小組會議，讓管理者們在會議上分享他們利用教練技術(shù)的成功經(jīng)驗。
最后，開發(fā)傳播策略，以確保成功的教練技術(shù)和實踐經(jīng)驗?zāi)軌蚴顾泄芾碚吖蚕怼＞拖窈苄〉睦щy也能使組織陷入困境一樣，再小的成功對組織的發(fā)展也至關(guān)重要。
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