本文發(fā)布于新浪財經(jīng)，原文摘自《亞布力觀點》（2016年12月刊）并保留所有權(quán)利
文 | 謝祖墀 高風(fēng)咨詢公司董事長
企業(yè)的表現(xiàn)與它的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)能力有著密切的關(guān)系。正如清華控股集團(tuán)董事長徐井宏所說的，不成功的企業(yè)都有它們的共性，但成功的企業(yè)是有它的個別特性的。這是對的，因為一家成功的企業(yè)必定具有其領(lǐng)導(dǎo)者深深的烙印，但領(lǐng)導(dǎo)者的性格和管理方法可以非常不一樣。馬云、馬化騰、任正非、張瑞敏、馬明哲等人都在風(fēng)格上有很大的差異，但他們領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)卻都不約而同地取得了相當(dāng)矚目的成就。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者其實是難題的解決者（problem solvers）。在每一家企業(yè)發(fā)展的過程中，它必定會經(jīng)歷著無數(shù)的難題，其中有瑣碎的，亦有非常重要的。特別是與企業(yè)發(fā)展和生死存亡相關(guān)的議題上，領(lǐng)導(dǎo)者能否帶領(lǐng)企業(yè)做出正確的決定往往對于企業(yè)的發(fā)展甚至生死存亡起著關(guān)鍵的作用。
在快速變化，經(jīng)常模棱兩可的經(jīng)營環(huán)境里，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不能只擁有一種思維方式或考慮問題的方法。他們必須在多個維度下進(jìn)行不斷的動態(tài)平衡。在解決難題方面，他必須具有以下五種平衡的能力：
1）他必須要聚焦（focus），但同時必須擁有足夠的邊緣視野（peripheral vision）。
一個優(yōu)秀的企業(yè)家當(dāng)然需要對業(yè)務(wù)高度專注，但卻也不能忽視在周圍正在發(fā)生的變化，因為往往周邊的變化有可能會顛覆企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展甚至關(guān)系到企業(yè)安危。
2）他必須很清楚企業(yè)發(fā)展的方向，但同時亦能接受高度的不確定性。
事實上，企業(yè)的發(fā)展是階段性的，在每個階段中它的愿景、方向都有可能有所調(diào)整或起碼從較模糊的狀態(tài)變成較清晰的狀態(tài)，但新的模糊亦可能會同時出現(xiàn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不僅必須接受高度的不確定性，同時還要盡可能地將企業(yè)的方向和愿景用最簡單的語言與員工、股東和其他利益相關(guān)者緊密地溝通。
3）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)然必須具有相當(dāng)?shù)膽?zhàn)略眼光，但同時他亦能將企業(yè)的戰(zhàn)略落地。
這一點是最明顯的了，不用詳解。
4）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在面臨新的機(jī)會，意識到其與目前業(yè)務(wù)和能力之間的差距時，必須具有能決定“跳”與“不跳”的戰(zhàn)略判斷。
在現(xiàn)今快速變化的環(huán)境里，新的市場機(jī)會經(jīng)常出現(xiàn)，對許多企業(yè)家來說，他要做出要不要從現(xiàn)有的業(yè)務(wù)走到新業(yè)務(wù)的判斷，盡管他的企業(yè)未必?fù)碛凶銐蜻\(yùn)營新業(yè)務(wù)的所有關(guān)鍵能力。
5）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須平衡擔(dān)任“分析員”（analyst）與“難題解決者”（problem solver）的角色。
當(dāng)然，難題的解決必定建立于分析之上，沒有分析，就沒有基礎(chǔ)來解決問題。但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不能只是過分地單純分析，為分析而分析。他必須面對問題并領(lǐng)導(dǎo)問題的解決。
所以盡管領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格可以有所不同，處理問題的方式可以不一樣，但在主要的考慮點上，他們必須做出同樣的平衡。具體的平衡點可以不一樣，但考慮的維度是一致的。
故此，在今天的商業(yè)環(huán)境里，杰出的企業(yè)家必須對知識非常尊重。因為知識和企業(yè)家本身的經(jīng)歷是分析和解決問題的重要基石。企業(yè)家必須要勤讀書，在問題和觀察新的事物上不斷地反思，并建立一個知識源泉的網(wǎng)絡(luò)，此網(wǎng)絡(luò)上應(yīng)具有能交手和切磋的有識之士，無分國界或行業(yè)邊界，令企業(yè)家能夠透過它來不斷地接受最新的和來自于不同方面的信息。
解決問題的方法有幾種。當(dāng)然，最簡單亦是最“土豪”的就是“拍腦袋”，這是直覺和隨意的，是最低等級的思維方式。另一種很普遍的方法，就是“剪貼”（“cut and paste”）。即過往是怎樣分析的，目前或?qū)砦覀円嘤猛瑯拥姆椒ɑ蚍椒ㄕ搧磉M(jìn)行分析。這是線性的思維方式，在一個比較靜態(tài)的環(huán)境里，這種方式是有點作用的。事實上，這亦是不少管理咨詢公司采取的方法。它們將難題解決的方法編成模塊，將模塊變成工具，而將工具交給缺乏經(jīng)驗的年輕咨詢顧問為客戶“解決問題”，這當(dāng)然是很不理想的做法。
事實上，在今天瞬息萬變的社會中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須將難題解決回歸到它的基礎(chǔ)原始點。在管理學(xué)來言，亦即“第一原則”（first principles problem solving）。
第一原則包涵了以下五個步驟：
問題的界定（problem definition），亦即問題的本質(zhì)是什么？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須對于面臨的問題的本質(zhì)有著最深入、清晰的了解，不能人云亦云。
模式的識別（pattern definition），在蕓蕓的數(shù)據(jù)里，如何找到最為關(guān)鍵的模式。這不單是大數(shù)據(jù)完全能解決的問題，人的判斷仍是最為關(guān)鍵的。
思維框架的建立（framework building）。如何建立可行、實用的分析框架來協(xié)助決策者建立為數(shù)不多亦不少的戰(zhàn)略選項。
戰(zhàn)略選項的比較（strategic options trade-offs）。所有難題都有不同解決的方法選項，但究竟如何甄別和抉擇？
建立執(zhí)行的路線圖。所有決策必須具有可行的執(zhí)行路線圖包括其所需參與的資源，主要里程碑和衡量標(biāo)準(zhǔn)。
善用第一原則法來解決難題是成功企業(yè)家最根本的能力。在我遇到的蕓蕓企業(yè)家中，包括國內(nèi)和國際上的，有少部分掌握了此能力，盡管他們不一定受過這方面的培訓(xùn)或啟發(fā)，此種能力可以與生俱來或后期熏陶。但卻亦有不少企業(yè)家還未能意識到此種能力的必要性和重要性，對他們來說，企業(yè)發(fā)展的確任重而道遠(yuǎn)。
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