作者：Francesca Gino Bradley Staats
我們很容易屈服于一直忙碌的誘惑，即便有時(shí)它反而會降低效率，這就是我們大腦極其興奮的模式。但有個(gè)補(bǔ)救措施可以讓我們把這種傾向轉(zhuǎn)變成生產(chǎn)力。
一項(xiàng)研究指出了我們經(jīng)常感覺忙碌的兩個(gè)原因，并且這二者都是人們自愿接受的。
人們討厭無所事事
我們有這樣的朋友，他們會出于選擇多開數(shù)十里路來避免等上幾分鐘的信號燈，即使繞路意味著他們要花更多時(shí)間。研究表明這種心態(tài)也同樣適用于工作，我們在工作中選擇做的事情的原因不過是想讓我們保持忙碌。
我們的行動偏見
當(dāng)面對不確定性或問題時(shí)，尤其是模糊的問題時(shí)，我們會選擇做點(diǎn)什么，即使其實(shí)反過來什么都不做的可能是最好的行動。
想一下足球守門員在面臨罰點(diǎn)球時(shí)候的例子。什么才是保證不進(jìn)球的最佳策略？大多數(shù)人如果設(shè)身處地想一下，我們可能會左右不停地?fù)Q位。但實(shí)際上，守住中間的位置不動才是最好的辦法。研究表明：那些在罰點(diǎn)球時(shí)跑到球門右邊的守門員防守成功的幾率只有12.6%，跑到球門左邊的守門員的成功幾率略高于右邊為14.2%。但是站在球門中央守住位置的守門員有33.3%的幾率防守成功。
但是，只有6.3%的守門員會選擇站在中間。這是為什么呢？因?yàn)槿绻驗(yàn)閾溴e(cuò)了方向而讓球進(jìn)門比傻傻地站在中間不動而進(jìn)球，不論是觀眾看起來還是守門員自己感受來說都要強(qiáng)太多。行為上的偏見通常源于情緒上的感受，你總覺得你應(yīng)該做一些事情，即便你不知道要做什么。相比之下，猶豫、觀察和弄清局勢往往是更好的選擇。
行動偏見常常會讓我們在沒有完全理解問題的情況下就開始想解決方法。在我們做的一個(gè)研究中，我們發(fā)現(xiàn)人們在執(zhí)行任務(wù)的時(shí)候比計(jì)劃任務(wù)的時(shí)候要高效很多。尤其是在時(shí)間壓力下，他們覺得做計(jì)劃是在浪費(fèi)時(shí)間，即便實(shí)際上這么做會比直接開始工作要有更好的效果。
選擇忙碌而非真正有所進(jìn)展是一個(gè)很容易的選擇；相比之下，選擇有效率有成果反而更加具有挑戰(zhàn)性。怎樣才能有所幫助呢？時(shí)刻提醒自己花一點(diǎn)時(shí)間回顧會幫助我們更加有效率。
我們在印度班加羅爾一家提供技術(shù)服務(wù)外包的公司——威普羅科技公司的科技支持客服中心進(jìn)行了一項(xiàng)研究中發(fā)現(xiàn)思考能提高效率。我們培訓(xùn)了幾組員工，讓他們在每天下班前15分鐘寫下來他們今天學(xué)到了什么。其他員工則是正常工作，不做任何其他事情。
一個(gè)月之后，相比于每天多工作15分鐘的員工，用那15分鐘來寫工作回顧的員工在最終的業(yè)績測評中成績平均提供了22.8%。
回顧之所以讓業(yè)績提升的效果如此明顯是因?yàn)樗屛覀冎懒宋覀兯幍奈恢茫屛覀兞私馕覀兊墓ぷ鬟M(jìn)展，并且給我們完成任務(wù)、達(dá)到目標(biāo)提供自信心。
在我們做計(jì)劃的時(shí)候進(jìn)行這樣的思考也是非常有益的。在一項(xiàng)領(lǐng)域研究中，倫敦商學(xué)院的奧利安娜·班迪耶拉（Oriana Bandiera）和他的同事讓354位印度制造公司的CEO記錄下來他們每周在工作中進(jìn)行的活動。研究團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)了兩類CEO。第一類CEO提前計(jì)劃，主要和直接匯報(bào)給他的下屬交流，并且與不同職能團(tuán)隊(duì)的員工一起開會。第二類CEO不太提前做計(jì)劃，更多會和外部人士接觸，并且進(jìn)行一對一的會議。更成功的是第一類計(jì)劃型CEO，他們一直和公司高層的生產(chǎn)力和盈利的能力相連接。
像守門員應(yīng)該做的那樣，我們也要學(xué)習(xí)守住中心。這需要我們退一步，分配時(shí)間只做思考，然后再行動。通過回顧，我們可以更加了解我們需要做的行動，并且確保這些行動是真正有效的。正如一位導(dǎo)師曾經(jīng)告訴我們的那樣：“不要通過忙碌來避免思考”！
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