煙囪型的組織結構之下，何談“以客戶為中心”？
喬諾商學院產品中心出品
每個企業都在倡導以客戶為中心，倡導如何來實現客戶價值，但是我們發現多數企業只是把客戶為中心停留在理念層面，在真正的實踐中，他們沒有辦法快速的實現對客戶的響應，主要的問題出在哪里呢？
最大的問題出在他們的組織結構，是典型的職能、煙囪型組織結構，這種組織結構讓整個組織中所有員工的目光都盯向領導，而不是客戶。
因此，組織結構不斷臃腫，造成了組織效率嚴重低下。同時每個員工僅僅按照職位說明書所確定崗位職責去實施工作，他們忘記了客戶的需求是動態變化的，職責是無法完全響應的。
被打碎了的組織，只能依靠“英雄”
過去100多年以來傳統的組織管理模式，非常強調科層管理制，非常強調職責明確、分工細化，在這種結構下一個完整的系統組織被縱切成若干個職能，比如市場、研發、銷售、供應鏈、服務、人力資源、財務等等。同時又被橫切成基層員工、中層干部、中高層干部、高層干部等等管理層級。這一縱一橫的不斷切割讓整個組織變成零敲碎打的豆腐塊。
在靜態的市場環境下，如果客戶要求不高，市場變化也不是很頻繁，那么這樣的組織在領導的協調下是有可能完成工作的。那就要求領導者非常強力、非常忙、非常能干、非常快速、準確地決策，要求每一個員工都是高效的執行者。
同時要求科層的組織傳遞系統也非常快，這種自上而下的傳遞系統要求打造非常強大的組織執行力，而這一定是人和人之間的管理誕生的執行力。
這種力量就是戰略管理，戰略管理自上而下去貫通整個組織，我們建立戰略組織績效、組織績效、個人績效，一層一層，其實真正落到員工個體績效層面，我們會發現戰略早就已經被稀釋得一干二凈了。
最后我們會發現多數員工的工作不是按照組織的戰略目標去執行的，他們依然是按照職責去執行的。
實現客戶價值的核心要素究竟是什么？
所有的問題引發了一個思考：
我們會發現整個組織是以自我為中心的、是以管理為中心的、是以控制為中心的，不是以客戶為中心的。而客戶在組織之外茫然地提出各種需求，組織無法快速響應，無法正確執行。
這就必須讓我們認真思考：我們一直在談客戶價值，但是什么是實現客戶價值的核心關鍵力量呢？什么是滿足和實現客戶價值的企業管理的核心要素呢？
必備的要素不是“組織”，而是“流程”，我們定義的“流程”并不是簡單的工作程序、工作連接、工作規范，而是滿足和實現客戶價值的活動連接。它是以客戶需求為輸入，以完成客戶需求為結束的整個端到端的實現過程，這個端到端就是“從客戶需求來，到客戶需求去”。在整個組織中，所有的員工如何協同在一起，以客戶的需求為導向，以業務流程為邏輯，快速實現穿越整個公司，并滿足客戶價值的過程。
回歸以客戶為中心，必須重新反思企業管理的核心范式！
范式就是我們一直以來采用的一種公認模式，這種模式在新的客戶時代重新被定義。所以我們強調要從“范式一”到“范式二”。
什么是“范式一”？
“范式一”的特點，首先看到的是高高在上的企業領導者，在他的下面是一個固定不變的組織結構，我們看到了有部門一、部門二、部門三、部門四、部門五……，我們把它叫做組織。
組織里邊是職位，每個組織里設定了若干個職位，然后有職位一、職位二、職位三、職位四、職位五……這又形成了組織決定職位。
而職位在執行工作活動。于是我們又看到了活動一、活動二、活動三、活動四、活動五……那么活動的連接過程就是流程。
在傳統的“范式一”下，我們會看到是組織決定職位，職位決定流程，而流程最終來服務客戶，而這個客戶早就已經被壓在重重的金字塔的組織結構之下。
每個員工不可能去優化和再造他手下的流程，他們只能在他有限的范圍之內去不斷的固化流程，甚至去固化這個錯誤的流程。這就造成了業務流程不是以客戶為中心，而是以職能為中心的、以員工能力為中心的、以職責為中心的，這個流程不是客戶需要的。
所以一個很典型的狀況就是，每個部門各管一塊，每個員工各管一塊，然后我們把我們的工作銜接在一起。這時候會發現我們的工作非常低效、非常冗長，很多停滯時間，流程不能快速、正確、便宜、容易的去滿足客戶價值。這個流程在公司里是可以走通的，但是這不是客戶要的流程。
所以我們必須去顛覆這個100年以來一直為多數企業采用的管理模式——組織決定職位，職位決定流程。“范式一”，它必須被顛覆。
那么“范式二”是什么？
“范式二”就是忘記組織、忘記職位。我們首先應該去思考客戶的需求是什么？
范式二的第一步：設計端到端的流程
首先第一步要去設計的是以客戶需求為中心，滿足這個需求的一個端到端的流程。這個流程應該是高效的、精益的，是能夠達成甚至超越客戶需求的。在整個設計過程中，不應該考慮組織結構。所以“范式二”的第一步是設計流程，我們把流程設計成以客戶為中心的活動一接活動二接活動三接活動四接活動五。
范式二的第二步：流程里面配置職位
那流程里面是什么呢？依然不是組織結構，它是職位。流程里面本身的特征不叫職位，叫流程角色，但是由于流程角色可以和人力資源結合而固化下來，所以流程里面實際上是職位。所以活動一對應了職位一，活動二對應了職位二，那么這就形成了職位之間的連接，從職位一到職位二、職位三、職位四、職位五。基于這個邏輯，客觀說一個組織中，我們不靠任何部門，我們不需要誕生任何組織結構，我們有能夠滿足客戶需求的流程，然后所有的員工按照流程去執行，這個范式就成功了。
我們看到海爾的變革就是這樣做的，他們干掉了所有的部門，直接通過流程將員工銜接到一起。
但是，華為說NO。華為認為管理者和部門還是需要存在的，只是這些部門和管理者需要重新去定位，就是他們要從原來的管理特征變成服務特征、賦能特征、支持特征。
范式二的第三步：建立組織結構
所以這時候若干個職位我們應該來建立組織結構，但是這時的組織結構是基于職位、流程來建立的，而不是一開始商量我們就認為應該是怎么樣的組織結構。
所以在這個理念下，我們基于不同的職位建立了不同的組織結構，有部門一、部門二、部門三、部門四、部門五。那么在這個結構下，實際上是流程決定職位，職位決定組織結構，這就和剛才的“范式一”完全形成了顛覆。
這就形成了一個邏輯，在“范式二”下，客戶高高在上，流程來滿足他，組織結構低低在下，越是靠近老板的部門，越是在整個結構的最下方。這就讓更多的員工能夠有能力以流程為中心去服務客戶，而我們的管理部門和老板們成為服務員工的人。
從“范式一”到“范式二”，意味著整個組織結構的正金字塔變成了倒金字塔，同時更重要的是抓住了服務客戶的核心要素是流程，然后通過流程再把組織融合到一起。這時的組織結構并不是原來意義上的組織結構，這個組織結構的內容發生了根本性的變化，比如說我們的管理者從原來的執行者變成了教練，比如說我們很多管理部門從原來的控制型管理部門變成了服務型管理部門，這是整個組織變革的一個根本的轉型。
范式一到范式二， 包含了一切核心流程。
范式二下“戰略管理流程”
在原來的“范式一”下，它是一個戰略管理部門的事，或者它是老板的事。但是當“范式一”轉成“范式二”之后，我們首先思考的是戰略管理是一個從戰略規劃到戰略執行的流程，在這個流程下面，我們認為沒有哪個部門應該去承接，而應該就是直接接到對應的職位，這些職位就是各級干部。由各級干部來支撐整個戰略管理全過程，這時候我們的戰略管理部門就變成了一個服務部門、支持部門、提供信息的部門，來去支撐整個“范式二”。這時候我們就發現戰略管理已經從原來的職能管理變成了真正的流程管理。
范式二下“產品開發流程”
在“范式一”下，新產品開發是新產品開發部門的事情，但是在“范式二”下，我們會看到新產品開發首先先變成一個新產品開發的流程，我們強調以客戶為中心，以市場為導向，建立端到端的新產品開發的流程。
在這個流程背后，它并不是研發部門去做新產品開發，而是一個以這個流程為導向的跨部門團隊，比如說產品經理帶領軟件工程師、硬件工程師、結構工程師若干人員，也包括了非研發的人員，比如說采購代表、服務代表、生產代表，來自于各個部門的人員共同對整個產品開發的端到端全過程負責。那么各級部門是不是要散伙呢？沒有，在新產品開發的流程下，各級部門變成了資源型，它們來支撐剛才這些成員，通過人力資源管理、賦能、服務來幫助這些人員走完這些流程。所以整個新產品開發變成了高度的流程型的新產品開發。
范式二下“供應鏈管理流程”
原來我們在談供應鏈管理的時候，會把供應鏈拆得很散，計劃采購、生產物流、庫存、制造、逆向物流等等。但是我們從流程角度來看，供應鏈管理本身就是一個訂單履行的流程。這時候我們就會看到，我們首先思考的是訂單管理的流程，然后思考的是供應鏈的諸多職位如何被銜接在一起。
從這個角度來說，我們認為剛才的那些供應鏈部門完全可以整合成為一個部門，就是供應鏈管理部，它來支撐整個供應鏈管理流程。
范式二下“銷售管理流程”
原來的銷售職能由銷售部門來負責客戶關系、合同，由產品部門來負責方案，還有其他部門來做支撐。這種典型的職能型的結構下，我們會發現整個銷售流程被支離破碎了，客戶的信息、需求沒有辦法真實的反映到我們的方案和交付中，所以華為就會用鐵三角的方式來思考首先端到端的銷售與回款流程是什么，然后思考在這個流程下面的組織結構，就形成了以客戶經理、方案經理、交付經理為核心的鐵三角。
鐵三角背后的部門本質上就是支撐鐵三角運作的支撐系統，這些部門可以依然存在，但是它們的內涵和本質發生了根本性的變化，不再是管理，而是賦能。
范式二下“人力資源管理流程”
人力資源管理的三支柱模型，是尤里奇大師提出來的，但是我們認為在“范式二”下，尤里奇的模式其實只是一個案例而已，在原來的人力資源“范式一”下，人力資源會分成若干個模塊，選育用留、職位、任職資格等等等等，模塊越多，人力資源被拆得越散，越支離破碎，所以整個人力資源管理工作的系統性非常差。
那么如果從“范式二”的角度來看，我們首先思考的是人力資源的客戶是誰？我們看到人力資源工作的客戶是三個：第一個是老板，它對應的是一個戰略。第二個是各級業務部門，它對應的是各級管理者。第三，人力資源部面對的是所有員工。
在這種情況下面，人力資源首先思考的是三大流程：
第一大流程是以戰略為導向的人力資源戰略管理流程；
第二是以業務為導向的HRBP流程；
第三是以員工服務為導向的共享服務流程。
這三個流程由人力資源的同事去支撐，人力資源部門這時候就變成了真正支撐三個流程運作的職能部門，所以三支柱的背后實際上是三個服務的流程。
流程型組織也正在顛覆我們傳統意義上的KPI考核
原有的KPI考核是典型的戰略導向自上而下，它強調對每個部門的分解。但是我們會發現有一個核心的東西一直在遺漏，就是端到端的流程績效，在一個組織中往往沒有任何一個部門去負責的。
所以我們強調在整個運作過程中，首先思考的是流程績效，然后思考的是職位績效，最后思考的是組織績效。必須以流程績效為導向，來保證客戶需求的績效評價體系是客戶導向的，然后再以這個來拆分，落到員工和組織身上，這個理念是顛覆了傳統意義上的從組織績效到個人績效的思想。
所以我們強調必須把以客戶為中心這句話真正骨子里去理解，我們用什么樣的機制、運營體系、模式去滿足客戶為中心，我們強調必須堅定從“范式一”轉型走向“范式二”，真正實現流程型組織的變革和打造。
只有組織變成流程型組織，所有員工面向流程，這個本質就是面向客戶，所有管理者服務員工，在這個結構下才能真正激發每一個個體的內在主觀能動性，因為是客戶的需求能夠不斷的激發個體，是客戶的要求不斷的像脈沖一樣沖擊整個組織，這個組織才是真正有生命力的。而這個組織也在不斷的滿足客戶的價值過程中實現提升。
最后，談談什么是變革？
變革就是讓整個組織激發活力，變革就是實現以客戶為中心。“范式一”、“范式二”給了我們很好的啟發，我們認為從“范式一”到“范式二”，是整個組織實現流程與組織變革的根本。
多數公司今天的組織變革失敗，就是因為他們沒有以客戶為中心，而是簡單的內部組織結構調整，內部人員調整，變成了內部斗爭。只有以客戶為中心重新去梳理邏輯，才有可能將整個組織從無序變成有序，還有可能將整個組織從靜態組織變成真正的動態組織。
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以客戶為中心，華為有多種演變的描述，“一線呼喚炮火”、“鐵三角”、“班長的戰爭”，及背后的本質就是流程型組織建設，華為組織變革親歷者蔣偉良博士將陪我們一起向華為學習“一線呼喚炮火的流程型組織變革”。課程咨詢電話（微信）：13718601312，李老師。
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