問：
某汽車經銷集團趙董事長：中天華溥咨詢老師您好，目前，我公司隨著業務發展，子公司不斷增多，企業的規模逐漸膨脹，但是在實際的工作過程中，仍然沿襲著單一企業管理的模式，對于集團管控的思想十分缺乏，集團的職能部門對子公司的管理范圍很模糊，子公司對集團職能部門不重視，子公司和總部的管理之間沒有達到協同的作用，導致企業處于“集而不團”的不利局面。對于上述問題我們應該通過哪些方面構建集團的管控體系，使集團實現從單一企業管理向規范化集團管控方向轉變，從而實現企業的有效管理？
答：
中天華溥管理咨詢祖雪梅老師：趙董事長，您好！根據您的問題描述，中天華溥結合以往經驗進行分析，認為集團管控的實質其實是集團母公司對其子公司的管理思路和方法設計，對集團管控所承擔的核心功能進行分析，以及重點對子公司哪些方面進行管理，以及如何管理。因此，集團合理的選擇管控模式是企業實現經營戰略及有效管理的重要保障。下面我們來從以下幾個方面進行分析，希望能夠給貴公司提供參考依據：
一、從集團企業管控的特點分析
1．下屬企業業務背景不同。
企業集團下屬子公司、分公司、關聯企業基本都是各自擁有獨立的業務單元，不少業務單元甚至是獨立的法人。它們彼此之間可能在同一地域，利用集團的同一資源，如品牌、社會關系等，但在經營理念、運營模式、市場營銷、目標客戶等方面，可能有很大不同，甚至完全不同。這也對集團管控提出了很高的要求，集團必須能同時對不同的下屬公司之間迅速作出決策、調配資源、整合人力等，以達到協同最大化的效果。
2．企業內部管理水平的不高。
目前，國內很多企業集團的興起是基于資源優勢、政策優勢、產業壟斷優勢等，而其內部的整體管理水平并不高，缺乏足夠的積累，且下屬企業人員多數是以單一產業的單體公司經營型為主，缺乏具備多領域、多業務、復合知識結構的管理人才，尤其是在集團管控的重要方面：戰略、預算、資金、法律等方面的人才尤為不足。
3．總部與下屬企業權責不清。
總部與下屬機構之間明確的權責劃分，可以說關系到集團管控能否合理的實施。現實中，總部和下屬機構之間的矛盾，就是集中在大量業務發展、職能管理的決策權方面。在一些管理內容上，有時總部要管、有時又授權給下屬機構，如果沒有明確的劃分確認，那么就會導致總部和下屬機構之間管理的無所適從，不僅影響效率，甚至會帶來管理的混亂，也特別容易影響普通員工和經理團隊的積極性。
4．集團整體協同難度大。
一是戰略協同問題。對集團型企業來說，眾多的下屬企業，在戰略層面上，能否在發展方向上保持一致，公司管控方面普遍性的問題。尤其是當下屬企業，為具有獨立法人資格的子公司、或是通過兼并收獲而融入集團體系內的時候，這方面的問題就更為的突出，而且能否有效的實現戰略協同也將影響集團是否能夠穩定的發展。二是業務協同問題。作為跨區域、跨領域經營的集團，其業務經營部門、財務部門、銷售部門、生產部門、人力資源部門等等，也將面臨跨界分布的狀況。如何保證不同區域的生產單位、銷售單位，實現相互配合、協同運營，推動業務的穩定發展；如何保證財務部門、人力資源部門等職能部門能夠與總部保持高度的一致，進而保證總部管理要求的全面實施，也將是集團企業所要面臨的問題。
二、從管控的實現手段分析
管控的實現，主要是基于產權關系，并通過合理的集分權的設計而實現的。管控實現的具體手段包括了產權、組織、人員三大類手段。對企業集團來講，對不同的下屬公司，因采用的管控方式不同，實現的手段也不相同。
1．集團總部定位
集團總部定位就是總部未來重點管理的內容和職能的定位。一般來說，集團的總部最主要的管理財務權、人事權和戰略發展權，也就是“管錢、管人、管方向”。在此基礎上，在根據集團總部的需要，增加相應的管理內容，比如說投融資管理、研發管理等等，從而最終形成總部的明確定位，為后續的權責劃分奠定基礎。
2．產權關系的調整
現代企業的核心關系便是所有權的歸屬關系。所以，產權結構的安排和調控是實現管控目的的第一要務，而在集團公司的主要經營活動中，很重要的一部分就是產權的經營。通過對不同重要性的公司采用不同的方式，如分立、合并、兼并、股權治理、產權轉讓等，在實現優化企業的產權結構，提高資產的運營效率的同時，也決定了后續的管控方式。一般而言，對于核心業務和未來可能轉化為核心業務的公司，集團公司應全部或絕對控股，而對于非核心業務，可根據實際情況，采用不同的控股組合（相對控股、參股），達到資產的優化和投資收益的最大化。
3．組織結構的調整
組織結構是產權關系的表現形式。企業的管控模式通過企業的組織結構來實現。對于集團公司來講，對不同的下屬公司需要采取針對性的組織架構對核心業務和未來的重點培養業務，集團公司往往會設立決策機構和重要職能的執行機構。如戰略規劃部、經營管理部、投資發展部、研發中心等。做到在決策上和重要職能的履行上都能充分保障。對于非核心業務，主要是通過設立監督體系來達到管控效果，如審計部，國有企業還可以設立紀檢監察室等，對預算進行監督，也是組織上保證集團公司對下屬企業必要掌控，集團公司往往不干涉此類下屬公司的日常運作，其資源也相當獨立。但在需要時，集團也可進行統一調配。
4．信息系統建設
集團信息化工程建設，力求逐步形成了集團一體化信息系統，逐步構建起集團公司統一的基礎平臺系統以及應用平臺系統，即在集團內逐步建立郵件系統、文件管理系統、財務管理系統、人力資源管理系統、辦公自動化系統、ERP 系統等，確保集團信息交互迅捷、資源共享、保密安全、及時備份。同時制定并執行好集團公司信息化應用規范，加強集團旗下各公司信息系統應用的培訓和交流，健全深化應用的責任制，加大深化應用的力度，集團公司需定期對各分子公司已部署的信息化系統應用情況進行檢查，促進各系統的進一步完善，發揮信息化的綜合效能。
5．人員的管控
產權明確、組織合理之后，為了保證能獲得預期的效果。最重要的環節就是人員的控制了。為了保證集團各類決策能得到貫徹執行，下屬公司的經營符合集團的整體戰略需求，集團公司往往會通過派遣要員或決定關鍵崗位的人選的方式。對于集團公司人員的管控，一般有兩種方式：
（1）高管派遣。派遣即集團對下屬公司的一些關鍵崗位，由集團直接排出人員去任職。此種方式又按被派遣者身份的不同可分為三大類人員：一是派遣決策者：以派遣總經理為主，也可包括技術經理、生產經理、銷售經理、財務經理等方式。整個高管層由集團派遣，這樣可以最大限度的保障分公司的運作按集團的規劃進行。此種情況一般用于對核心企業；二是派遣監督者：以派遣董事、書記為主，不負責下屬公司的業務，只是參與公司的決策，并對日常的執行進行監督。此種情況一般用于對非核心業務或非控股型公司；三是派遣帶監督性質的執行者。以派遣主管副總（如主管技術、主管人事或主管銷售等）、財務類人員為主。既參與公司日常的決策和具體業務的實施，又起到一定的監督作用。可用于各種類型的下屬公司，因對被派遣的人員要求較高，一般多用于核心業務的下屬公司。
（2）人事決定。人事決定權是指對下屬公司重要崗位人選的審批權。主要是對經理層的審批。人事決定往往是和派遣組合完成的。一般對于核心業務公司，主要是派遣為主，人事決定為輔助，對非核心公司，則是采取由下屬公司選拔和審核重要崗位人選，如經理層人員、副總層人員等，但審批權歸屬集團，集團擁有否決權。這樣既給予下屬公司用人的一定的權限，保證人崗的匹配性，對集團也能做到管控的效果。
三、從集團管控實現的保障分析
1．明確集團發展戰略
首先，集團型企業一定要有明確的發展戰略。總部對于下屬單位管控的目的，就是為了能夠實現集團總體的發展目標，而且后續的管控方式、管控體系的構建都將是以集團的總體發展戰略為導向。所以，明確的發展戰略是集團總部對下屬單位能夠實現有效管控的前提。集團戰略一定要充分結合國家政策、行業發展、集團整體態勢、下屬企業運營情況，充分討論研究決定，有條件企業可以聘請外部智囊機構參與制定，集思廣益。在明確戰略的基礎上，進一步的對管控模式進行選擇。
2．選擇合適集團管控模式
管控模式并不是固定的，而是要根據企業的實際情況，進行針對性的選擇、設計、融合。財務型管控：分權程度最高的管控模式，集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼并工作。下屬企業每年會定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。戰略型管控：集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業（或事業部）同時也要制定自己的業務目標和規劃，并提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃預算，再交由下屬企業執行。操作型管控：集權程度最高的管控模式，各事業部都由總部進行集權管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。該模式追求戰略實施和經營思路的嚴格執行，有明確的主導產業，強調二級公司經營行為的統一，集團整體協調成長。
3．加強激勵與約束機制
要想順利實現管控，建立和健全企業內部的約束機制和激勵機制也是非常至關重要的。所謂的約束機制，是指集團公司通過健全的集團章程、主要業務的運行規劃，關鍵工作的開展規定、企業內部信息系統的構造，以及通過經營指標的下達等方式，對下屬企業的經營活動進行約束和控制。一般體現在企業的制度建設方面。主要包括：公司章程、計劃管理制度、財務管理制度、信息管理制度、人事制度等。而激勵機制則是在約束的基礎之上，為了提高下屬公司的積極性和主動性，根據業績而給予不同的獎懲的方法，可以說，約束體系是保障管理模式順利實現的前提，而激勵體系則是實現整個集團公司目標的關鍵措施。需注意的一點是，集團公司激勵體系，有別于普通公司，激勵體系的設計既要考慮到各業務公司成長和發展，也要綜合考量整個集團的利益。當前不少股份制企業實行的股權激勵體系，值得借鑒。
4．構建統一的企業文化體系
對于集團型企業來說，文化是一種理念性知識，由于其復雜程度和隱性化程度較高，往往反映的是隱藏在企業行為背后的深層次的價值觀和行為準則，這就使集團型企業的文化協同和管控較難，企業內部經常存在形形色色的亞文化。如何克服集團總部和分子公司之間的邊界，實現集團型企業良好的文化協同，將體現集團型企業的深層次管控水平。
文化管控是集團管控中不容忽視的一部分，主要體現在母公司對子公司的內部管理方式和風格會提出具體明確的要求，包括企業的使命愿景和價值觀的描述、規范化或制度化管理的程度、對員工的培訓以及福利政策等，以使得整個集團的內部管理方式趨于一致，同時還會考慮與集團統一的品牌管理相結合，統一各企業對社會責任的認識、規范企業向外的公關和宣傳基調，甚至是企業標識等。對于文化管控和協同來說，經常需要通過構建統一體系企業文化，通過“文化傳遞”、日常工作中的“組織氛圍”塑造，以及“典型活動”的開展來取得文化上的協同一致性。針對這些方面提供了文化管理、社區管理、活動管理等主要的應用功能，來幫助集團型企業更好地實現文化層面的協同和管控。
總而言之，有效的集團管控一定要以實現集團企業整體業務規模擴張同時，保持其面對市場的靈活性；在保證集團企業按自己的規劃有序發展的同時，強化集團企業對風險的應對能力，這些都是集團管控要達到的目標和企業管理工作的意義所在。
作者：張宏波；著名管理咨詢專家，組織變革專家，住房和城鄉建設部下屬建筑施工與房地產企業特邀戰略、集團管控培訓講師，南開大學戰略與集團管控兼職講師，《企業軟實力》雜志專欄作者。
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