向別人說“逆耳”的話，究竟是一種怎樣的體驗？在最近的一次談話中，一位管理者如此描述了自己的經歷：
問：當你意識到要對下屬說一些不得不說的難聽話時，你通常會如何準備？
答：我是一個非常專注的人。我會不斷告訴自己：“要誠懇，要開門見山。”
問：要既誠實又開門見山地同下屬討論他們的實際表現，這容易嗎？
答：當然不容易！我也很想和他們說好聽的話，但是他們更需要真相。他們必須清楚地知道自己的實際表現，以及了解他們的表現對我和整個團隊造成的影響。
問：你認為下屬根本沒有意識到自己的問題嗎？
答：當然了！如果他們知道自己的問題，就用不著我說了。
問：你會緊張嗎？同下屬進行這樣的談話，你覺得難嗎？
答：我是絕對不喜歡這樣的談話的。這實在太難了，真恨不得它早點過去。
問：對于這樣的反饋過程，你一般會如何掌控？
答：震懾，速戰速決！把他們叫進我的辦公室，說我要說的話，并告訴其要如何改變，然后把他們趕出房間。
也許，只有當你真正要給予反饋，以及你的老板給出了不錯的反饋，你才會真正明白：要實現一次具有意義和建設性談話，多么艱難。我們的研究顯示，許多老板會為反饋過程做出多余的假設，這些假設讓反饋變得更加艱難。而優化反饋過程的起點，就是要探討這些假設。
假設1：人們不知道自己存在問題
我們調查了全球3875名曾收到負面反饋或指導性反饋的受訪者，詢問他們是否對于反饋過程中指出的問題感到意外，以及事先毫無察覺。調查結果非常出乎意料。至少74%的被調查者都表示，對于領導反饋指出的問題，他們心里都非常清楚，并不感到意外。
在通常情況下，當我們看到別人表現欠佳的時候，都會這樣想，“如果這個人意識到自己的問題，應該會表現得更好。”但是大多數情況下，事情真的不是這樣。一個在工作中糾結抓狂的下屬也許不明白問題的嚴重性，但是很有可能，他們對存在的問題早已心知肚明，只是還不清楚更好的解決方式。這就意味著，如果管理者只是將問題輕描淡寫地指出來，并不會給下屬帶來實質性幫助。
假設2：盡快結束最好
給予反饋和接受反饋的人，往往都會很緊張，因此大家自動默認為：盡快結束最好。這不難理解，因為人的生理機制就是傾向于逃避痛苦的。現實情況中，也往往是領導一直在說，下屬永遠在沉默。在這樣的情境下，盡快結束似乎是最明智、最善意的做法了。然而，這是大錯特錯的。
在此次全球性調查中，我們也邀請受訪者為他們的領導打分，評估他們的領導“在給予反饋之前，是否用心地聆聽了下屬的看法”，以及領導給予的反饋是否有效等。從下面的圖中，我們可以看出，這兩者之間具有很強的相關性。簡單地說，當領導對于下屬的看法傾聽地越少，下屬就會越傾向于認為領導不夠誠懇與坦率。反之亦然，也就是說，那些明顯感受到老板聆聽自己看法的下屬，不僅會給領導打高分，而且還會認為得到了足夠誠懇的反饋。
在本次調查中，我們也詢問了受訪者是否喜歡或希望得到負面反饋。在之前的調查中我們已經發現，人們通常是希望得到負面反饋的，會將之看作自我提升的必要條件，盡管領導往往會避免給出這樣的反饋。本次調查的新發現是，當領導不事先聆聽下屬的觀點就給予反饋，這些下屬會相對明顯地表現出對于反饋的反感。
所以，如果“震懾”不是一個好的給予反饋的方式，那么有什么好方法嗎？我們建議，管理者要設身處地從下屬的角度考慮問題。這應該不會太難，畢竟，在大公司里，幾乎每一個人都會是別人的下屬。當你在準備給予負面反饋時，也不妨問問自己：如果你的老板要給你負面反饋的話，你希望他如何表達？
你希望領導用激烈、簡短的話炮轟你，還是希望他耐心地與你討論問題？比方說，你的老板指出了一個你最近剛犯的錯誤：你是希望他趕緊說完了事，還是希望有機會向他解釋具體情況，重現你當時的想法？接下來，你是寧愿被告知該如何解決問題，還是更喜歡自己提出未來改進的方法？如果是后者的話，你還會希望你的領導進一步給予支持、勸告及提供所需資源來幫助你嗎？如果他說，“我下周會再和你聯絡，看看情況如何”，這對你來說，會更有幫助嗎？ 現實生活中，總是充斥著矛盾：我們每個人都渴望得到建設性反饋，卻往往不愿給予。要克服這種矛盾，或許只需我們每個人記得：輪到你給予反饋時，最好的方式就是欣然接受。我們每個人都會有得到優質反饋的經歷，它們是我們人生中的禮物——幫助我們表現得更好，讓我們更加成功。所以，在輪到你給予別人這份禮物時，請相信：這份設身處地的努力是值得的。
本文作者Jack Zenger是領導力發展顧問公司Zenger/Folkman的首席執行官。Joseph Folkman是領導力發展顧問公司Zenger/Folkman的主席。
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