第一項修煉：用人之長
我們說用人之長，其實在談容人所短。寸有所長，尺有所短。錘子釘釘子好使，錘子切割不好使。刀子切割很快，但是釘釘子不好使。工具沒有錯，錯的是人使用了錯的工具；用人之長，就是讓長處具有生產力。
不要低估上司。
1） 尊重上司。和上司不要論學歷、風格或方法，他能做你的上司，說明他一點有過人之處。所以要尊重上司。
2） 相互影響。老板定的目標是100米，而我只能跑60米，作為管理者，不能等靠要，管理者需要有企業家精神，去創造實現另外40米的資源。職業經理人通常都比較依法合格，不會鋌而走險去挑戰法律。這會影響老板做事要回到法律允許的范圍內。
3） 資源互補。老板有資本，有平臺，我們有專業力，他搭臺我唱戲。
4） 互濟共贏。公司成功了，大家就都成功了。
德魯克是第一位提出“管理上司”這個管理理念的人。在他60多年的企業管理咨詢服務的生涯中，他為職業經理人總結了“管理上司之道”。
不要讓上司感到意外。比如：大客戶要解約，那在之前就要把這樣的信息反饋給你老板。老板有人脈，打一場球、吃一頓飯、資源交互，就有可能把大客戶保留住。
上司是我們賴以發揮才干的第一人。
上司也是平凡人，遇到心情不好的時候，可能會跟你發火，因為你是下屬。
洞察人心，問問上司，我怎么做能讓你更有績效。我們就是老板實現目的的工具，你可以選擇公司，但你不能選擇老板，這個公司不滿意到那個公司，總有人在你上面管你。我們能創造什么價值，這很重要。要學會與管理上司。
所以，上司既不是我們的敵人，也不是我們的酒肉朋友，而是我們的績效伙伴。
怎么與上司相處？
第一，了解上司，了解他的教育背景，了解他接受信息的方式，了解他的為人處事之道。
第二，了解自己的長處是什么。有效管理上司的一個基礎性的工作就是要做到有效的溝通。
溝通的四項基本原則有：
第一，溝通是一個感知的過程。
第二，溝通是一種期望。
第三，溝通產生需求。
第四，信息本身并不是溝通。
從這個圖里，大家能看到幾個人？從整體看是個老太太，從局部看就是個美女。所以溝通是感知的過程。如果你只看到一個人，就沒有感知到全部。只有看到兩個人，這才達到溝通的目的。現代心理學的第一法則對你顯而易見，但他人未必感知。比如你是做互聯網技術的，算法對你是顯而易見，但是老板卻未必知道。
所以，我們在溝通的時候，一定要讓老板感知到我們所要匯報的內容，要和老板同頻。
舉個例子，2013年6月，習近平總書記訪美，在安納伯格莊園與奧巴馬總統會晤后，舉行了新聞發布會。
一名美國記者問習近平總書記：中國對于網絡攻擊怎么看，中國應如何阻止網絡攻擊？習總書記還沒有說話，奧巴馬就說了：“我們談論的是六千公尺高空的事情，你談的是一千公尺高空的事情。我們談的達成共識，而你談的是技術問題。”這是典型的與老板不同頻的案例。結果這位記者失去了寶貴的提問機會。
所以，有效溝通有四個方面：
第一，溝通是個感知的過程。
第二，溝通是期望。我們要給老板帶來好處，老板才愿意把時間、機會給我們。
第三，溝通產生需求。老板給機會、給資源，我們則要建功立業。
第四，信息本身不是溝通。
100多頁的報告、PPT不是溝通，我們要用老板的語言和他習慣接受信息的方法溝通。老板喜歡短小精悍，我們就短小精悍；老板喜歡長篇累牘，我們就長篇累牘。我們要記住：不要改變上司，要適應上司的管理風格和接受信息的方法。向上管理是藝術，向下管理是技術。要學會向上管理，這是職業經理人在職場取得績效的關鍵所在。
所以卓有成效就像打靶訓練，一開始可能是一環、兩環，到最后打到九環，十環，中間需要若干年的打磨過程。
德魯克說：溝通不好是結果，溝通不好不是原因。
我們經常說兩個部門合不來是因為溝通不好，財務部和工程部老是吵架，因為工程部總是拿不出精準的預算。所以溝通不好是結果，原因是彼此沒有貢獻，沒有擔當，不負責任。
而改善溝通，不是學幾個技巧那么簡單，而是要真心去問：我對于其他部門、對于老板、對于同事、對于下屬，我能為他們做出哪些貢獻。
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第二項修煉：要事優先
什么是要事？德魯克的定義是：
第一，必須做的事情。比如當下中國反腐是必須做的，雖然反腐的風險很高，但不反腐的風險更大，不反腐就會人亡政息。
第二，符合組織利益的事情。只有組織這個平臺在，大家才有成功的可能。
要事優先解決的是績效問題，用人之長是選對人，要事優先是做對事。
要事優先體現為兩個字：專注，意味著有計劃的放棄。專注是態度，極致是結果。
通用電氣CEO杰克.韋爾奇整合通用電氣的第一個核心思想來自德魯克，通用電氣的相關業務要么第一或第二，要么退出這一領域。通用電氣在杰克.韋爾奇領導下，通用電氣的市值從1981年的250億美元飄升到2000年4500億美元。
德魯克說：管理者集中精力的首要原則是放棄不再有價值的過去。
2000年，我在美國德魯克管理研究所學院學院學習時，德魯克教了我兩門課程。這兩門課程的結業論文，我都得了A，在德魯克課上能得A是小概率事件。我覺得自己長本事了，能改天換地。但德魯克給我的評語是：“你要做的事情太多了，太多了，你的優先順序是什么？”我們都知道德魯克通過問正確的問題，幫助當事人系統思考什么是有效的解決方案。后來我想明白了，我的任務是傳播德魯克的思想。而傳播德魯克的思想需要有產品，2001年2月我們第一次給深圳一家金融企業講授德魯克的管理學，開啟了在中國系統傳播德魯克思想的時代。
各位回去可以討論一下現有產品和服務，哪些做了五六年，市場沒有反應？放棄和清算這樣的業務，解放出人財物，創造新的事業。新事業失敗了，再去創造另外一個新事業，連續創業，而不是一蹴而就。蘋果公司的成功，也是喬布斯從1976年到2005年（那一年蘋果推出iPod）連續30年創業和創新的結果。
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第三項修煉：有效決策
有效決策包含三個問題：決策的真正目標是什么？至少要達到什么目的？需要滿足什么樣的條件？
舉個例子，當年中國申請2008年奧運會的真正目標是獲得舉辦權，中國是被投票方。如果達不到獲得舉辦權的目標怎么辦？我們退而求其次，至少達到第二個目的——讓世界了解中國。需要滿足什么樣的條件呢？兩句話：請進來，走出去。
請進來指的是把西方三大高音演唱家請到北京做演唱會，以此來吸引西方國家對中國的注意；走出去則是向世界介紹現代化的中國已經到來。
有效決策的底線，即正確的折中。
德魯克說：半塊面包是面包，半個嬰兒則不是嬰兒。這個典故來源于所羅門審案，所羅門是以色列的國王，他是一位智者。當時兩個女人爭奪一個男孩的生養權，都說自己是孩子的母親，爭執不下。所羅門說，拿刀來，把男孩切開一人一半，結果其中一個女人退出了。所羅門知道退出的人就是孩子的真正母親。
當年英國首相撒切爾夫人來到中國跟鄧小平談，1997年香港的主權歸還中國，但是香港在1997年之后繼續由英國人來治理，“以主權換治權”。鄧小平說，主權不容談判。英國政府如果配合，我們會感謝；如果不配合，我們中國中央政府將按自己的步調、節奏、方式，定時接受香港。這就是有效決策的底線。
人事決策有五個步驟：
第一，認真考慮分派的任務。
第二，推選數位合適的候選人。候選人要有完成這個任務的能力。
第三，思考任命人的優點。
第四，與熟悉候選人的人員交談，了解此人過往的績效。
第五，確保新人了解新的工作。扶上馬，再送上一程。
管理者常常喜歡看缺點，強調補短板，我的觀點是千萬不要補短板，我們的任務是給他提供機會平臺、提供資源，讓他的長處發揮得淋漓盡致。管理者的工作不是去討好人，不是去改變人，而是要激發他們的潛能去完成工作。卓有成效管理者如同一位有經驗的瓦匠，屋頂的瓦片一片壓著另一片，不是每塊瓦都是完好無缺的，有經驗的瓦匠會用好的瓦片掩蓋壞的瓦片，結果得到一個不漏雨的屋頂。沒有經驗的瓦匠，則把瓦片的瑕疵暴露在外面，結果得到是一個漏雨的屋頂。這個寓言說明了，材料一樣，結果不一樣，責任在于瓦匠。
所以我們黑馬高管營的管理者們每天要了如指掌，核心的手掌是使命，要化資源為成果去實現組織的使命。
習慣來自于我們的修煉，也就是說卓有成效不是一時一事的，而是終身的行為。所以為了達到卓有成效這個終極目標，讓我們一生不斷修煉。
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黑馬問答
黑馬高管營學員：我來自一家娛樂公司，主要做明星影視、綜藝IP的運營。我們開會的時候制定好的各項標準，往往無疾而終。這讓我感到困惑。如何解決這個問題呢？
那國毅：你需要一個定期的進展總結和檢查反饋。比如說每雙周、一個月要設置關鍵節點檢查，不要等到匯報的時候別人跟你講做不下去的理由，而是要定期檢查反饋。因為任何結果的達成都是希望與檢查的結果。
比如成本中心，多花錢不一定意味著不好，多花錢可能是業務發展了。少花錢不一定意味著好，因為可能是什么都沒做。總而言之，你要通過定時節點關鍵的檢查，來把握這件事情，找出差距，然后不斷的調整。所以第一要有希望，第二要有檢查。
企業不但要有結果目標，還有過程目標。有四個關鍵，是：客戶滿意度、團隊協作效率、創新的方法、依法合規。平衡計分卡里面就有過程目標。
第一，反復溝通以了解流程、了解依法合規的關鍵節點。第二，達成共識后，帶著我的團隊不斷跟進調整達到組織目標。所以對職能部門，沒有革命的方法，只有八個字與你分享：思考向上，做事向下。
作者：那國毅，彼得·德魯克管理學院資深講師。曾任光華服務產業（中國）有限公司［美國ServiceMaster在華特許經營商］培訓總監。工商管理博士，曾于2000年在美國克萊蒙特大學德魯克研究生院師從彼得·德魯克先生。
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