作者：方凱珊
哲學家肯·威爾伯（Ken Wilber）用光譜序列的顏色——從紅外線到紫外線——來標記它們。《重新發明組織》的作者、麥肯錫前合伙人弗雷德里克·拉盧（Frederic Laloux）在此借用肯的顏色序列來命名管理演化的連續階段。
1.紅色：群狼模式
大約一萬年以前，人類以酋長和原始帝國的方式開始把自己組織起來。伴隨著從小的原始部落向大型部落聯盟的轉變，有意義的勞動分工開始出現，這在當時是突破性的發明。同時，人類歷史上第一種真正的組織，也以小型征服式軍隊的形式出現了。這種組織，整體理論（integral theory）將其標記為紅色，意思是粗魯，常為暴力集團。
在這個發展階段，人類傾向于把世界視為一個艱苦的地方，只有強力者以及他們所保護的人才能滿足自己的需求。這是命令型權威（command authority）的源頭。頭領，就像狼群的頭狼一樣，需要不斷地激發恐懼感，以使屬下聽命，并且常常依賴家族成員，希望他們是可以被信任的。今天的街頭黑幫、恐怖主義組織、犯罪辛迪加常常以這種方式來組織。
（紅色組織的隱喻：狼群）
2.琥珀色：軍隊模式
大約在公元前4000年，從美索不達米亞開始，人類社會進入了“琥珀色時代”：農業、邦國官僚機構以及有組織的宗教。在心理上，這個跳躍是非常巨大的：人們學會了運用自律和自我控制來內化所有農業社會強大的集體規范。做正確的事，你會被獎勵——在此生和來世；做了錯事或說錯了話，你就會被從群體中逐出去。
（琥珀色組織的隱喻：軍隊）
所有與土地有關的社會都劃分出清晰的等級。它們主要依靠命令、控制和層級來維系社會的運轉。同樣的原則也描述了琥珀色階段的組織。狼群式紅色組織時的“游擊”、慣耍陰謀詭計讓位于穩定、分為不同等級的金字塔。
天主教會就是琥珀色組織的原型。它用穩定的組織結構圖把各條“線”和“框”所有級別的活動都聯系起來：從最高層的教皇到下面的紅衣主教再一直到大主教、主教和牧師。歷史地看，正式角色和層級制的發明是重大的突破。它允許組織規模擴大到“紅色”社會根本無法想象的程度。
琥珀色組織造就了金字塔、灌溉系統、大教堂以及長城等結構和偉績。這些都是此前的社會根本不可想象的。同時，它們也顯著地減少了暴力：一個牧師的角色是由組織結構圖的“框”來定義的，他不能以卑鄙的手段迫害并試圖替代一個顯示出弱點的主教。該發明的第二大突破是穩定的、可重復的流程，例如農業年復一年的種植、生產和收獲。
今天，這種等級制和流程驅動的模型，見于大型官僚制企業、許多政府機構以及大多數教育單位和軍隊組織。在琥珀色組織中，思考和執行是嚴格分離的。底層的人們必須接受命令的指示和控制。在今天這個快速變革、基于知識的經濟中，這種靜態的、自上而下的管理理念已經被證明是沒有效率的。它耗損了這類組織中大多數人的天賦、創造力以及精力。
3.橙色：機器模式
挑戰琥珀色管理模式的新管理理念發端于文藝復興，蓬勃發展于啟蒙運動和早期工業革命時期。在這種橙色范式中，世界不再由絕對的、上帝示諭的規則統治。它是一個復雜的機制，可以通過科學的和經驗的調查予以理解、充分利用。
有效性（Effectiveness）取代了德性，成為決策的標準；產生最高回報的決策就是最好的決策。在一個橙色組織中，目標是領先、升遷，以社會可接受的方式成功，把手中的牌打到最好。這大概是今天商業和政治中大多數領導者的主流看法。
（橙色組織的隱喻：機器）
從琥珀色組織到橙色組織的跳躍，與三個重要的管理突破相符。這三個突破造就了現代公司。首先，是創新（innovation）的概念。它帶來了諸如研發、產品管理、營銷等新部門，以及項目團隊、跨職能團隊等重大舉措。其次，是責任。
此觀念為領導直接命令人們提供了替代之法：給人們樹立要達到的目標，用自由和獎勵激勵他們。這一點有時候又被稱為“目標管理”，引發了一系列管理創新：現代人力資源管理實踐、預算管理、KPI、年度評估、分紅制以及股票期權。第三，“能者上前”（meritocracy），任何人，只要滿足任職資格，具有相關的技能，就能被拔擢到任何位置。它出現的時候，是一個非常激進的觀念。
向橙色管理的轉型帶來了新的有影響力的隱喻。一個好的組織既不是狼群，也不是軍隊，而是機器。公司領導采用工程學術語來描述他們的工作：他們“設計”了公司，用“投入”“產出”，“信息流”以及“瓶頸”等等。他們“縮小”員工的規模，“再造”公司。大的主流上市公司，多數是以橙色管理方法來運營的。
在剛好250年前，這些突破形成了前所未有的繁榮，人類平均壽命增加了數十年，顯著地減少了工業化世界里的饑荒和瘟疫。但是，當橙色范式成為主宰之后，它也鼓勵短期思維、公司貪婪、過度消費以及對地球資源和生態系統不計后果的開發。逐漸地，不管我們是強有力的領導者，還是低階的雇員，都覺得這種模式是不可持續的。橙色組織無情的、沒有魂靈的激烈競爭也使我們渴望更多。
4.綠色：家庭模式
后現代為我們帶來了另一種世界觀：綠色組織。綠色強調合作勝過競爭，追求平等、團結和寬容。在歷史上，這種視角激勵人們為廢除奴隸制、性別平等而奮斗；在今天，它還幫助我們回擊種族主義、同性戀恐懼癥以及其他形式的歧視。
綠色組織，包括許多NGO和諸如西南航空、星巴克以及康泰納零售連鎖店（ContainerStore）這樣的公司，視社會責任為其核心使命，不僅僅為股東服務，而是為所有利益相關者服務，因為它們知道，這樣做雖然在短期內付出更高的成本，但在長期卻意味著更佳的回報。
綠色領導者重視商業中的“軟實力”，積極投資于組織文化和價值觀建設，強調教練、輔導和團隊精神，認為它們的重要性超過橙色組織極為推崇的諸如戰略、預算等“硬實力”。這種組織的隱喻是：家。每個人的聲音都應該被聆聽和尊重。你不能像對待機器的齒輪一樣對待知識工作者。授權和平等主義管理是它們帶來的突破。
（綠色組織的隱喻：家庭）
遺憾的是，實踐表明，授權和平等主義管理很難維系。人人平等常常導致隱形的權力斗爭、占優的角色強占系統資源以及組織僵局。綠色公司、大學以及那些把平等主義搞過頭的組織已近乎陷入爭吵和黨派之爭的困局之中。成功的綠色公司維系著小心的平衡：既在培訓和文化上持續投資以馴服傳統的層級制，也提醒領導者和管理者謹慎地運用他們的權力，并且提升一線員工的技能。
今天，這些組織范式共存于世。在任何一個大城市，都能發現紅色組織（游走在法律邊緣的實體）、琥珀色組織（公立學校和其他政府機構）、橙色組織（華爾街和緬因街的公司）、綠色組織（價值觀驅動的公司以及許多NGO）。
仔細看一個組織是如何運轉的——結構、領導風格或任何核心的管理流程，你可以快速地猜出其主要的管理范式。就拿補償來舉個例子，公司是如何獎勵成員的？在一個紅色組織，老板在他們滿意的時候才分享戰利品，通過獎懲來“購買”效忠；在琥珀色組織中，薪酬與一個人在科層中的具體層級緊密相關（“同層同酬”），沒有什么獎勵和分紅；橙色組織則為個體提供充分的激勵，回報卓越績效者；綠色公司一般進行團隊獎勵以鼓勵他們合作。
5.青色：有機生物體模式
今天，還有一種組織型式，雖然數量尚少但在不斷增加。領導者日漸形成下一個階段的觀念——超越綠色。他們洋溢著正念，管束自己的需求和本能的沖動，他們懷疑自己控制環境、追求功名、美貌甚至做慈善的欲望。他們拒絕制造恐懼，聆聽他人的智慧和自己內心深處的召喚。他們發展出一種倫理上的互信，以及精神上的富足。他們以整體性的內在尺度來做決策，在為下一個組織范式做準備。它的顏色是青色的。
（青色組織的隱喻：活的有機體）
就像之前躍至新的管理階段一樣，新范式也有以下一些重要突破：
自我管理：基于“同伴關系”（peerrelationships），青色組織能夠有效運營，即便是規模很大，也是如此。組織成員在各自的領域高度自治，自己負責協調與他人的合作，由此建立起結構和職能。權力和控制深嵌于整個組織，不再與少數高層領導的特定職位綁在一起。
完整性：鑒于橙色和綠色組織僅僅鼓勵人們展示自己狹窄的“職業自我”，青色組織鼓勵人們開發其內在的完整性。它們創造這樣一種環境：人們無拘無束地充分表達自我，為工作帶來前所未有的精力、激情和創造力。
演化的目的：“這個世界希望從他們那里獲得什么？”對這個問題的感知構成了青色組織戰略決策的基礎。敏捷實踐——感知和反應——取代了機械的計劃、預算、目標和激勵機制。有意思的是，通過少聚焦生存底線和股東價值，青色組織反而會比競爭對手獲得了更好的財務成果。
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