在多渠道零售中存在沖突十分正常。在傳統的零售渠道管理機制下，沖突有時是好事，可以激發競爭、促進銷售額增長。但當今的線上、線下沖突對某些企業來說卻可謂生死攸關，尤其是當其影響到客戶體驗、品牌價值、銷售利潤等關乎企業長遠利益的因素之時。
傳統渠道管理的可怕假設
每出現一種新渠道，企業自然會想到開疆辟土以增加銷量，開始以為是在做加法、乘法，但實際卻可能是在做減法甚至除法。簡單增加渠道往往得不償失。
比如，一種典型思路是在線上只賣尾貨、殘次貨、過季貨，盡管銷售額可能有所提升，但品牌形象、品牌價值最終會被破壞；一種思路是憑借短期或長期低價在線上沖銷量，然而沖銷量必然帶來線上、線下嚴重的價格沖突，造成企業內部電商部門與線下部門之間的激烈矛盾；還有一種思路相對合理，以開發線上專供產品為代表，但這意味著相關產品要放棄其他渠道的客戶，并不能解決客戶體驗的根本問題：客戶希望在自己方便的時候，在方便的渠道，買到任何需要的東西。
傳統渠道管理理念是渠道沖突的根源，渠道的功能被簡單視作“賣東西”，用來衡量每個渠道價值的自然便是銷售額、利潤額。這里有一個可怕的假設：顧客在哪個渠道交錢，功勞就是哪個渠道的。就好像11個人在踢球，如果進球的功勞全算到射門的那個人頭上，就會導致所有人都想去射門而不愿配合。
每個渠道都以提升自身銷售量為目標，就會導致無人關心客戶體驗、品牌塑造等影響企業持續發展的事情。實際上，所有球員在球場上的表現都可以被大家清晰地看到，而企業也必須讓每個渠道的表現可了解、可掌控。否則，渠道沖突難以解決。 解決渠媒沖突——“六個打通”
我們需要對渠道有新的理解。渠道不僅僅意味著銷售，還融合了營銷推廣、品牌塑造等職能。為此我提出“渠媒”的概念，也就是說既是銷售的“渠道”，也是宣傳和體驗的“媒體”。
解決渠媒沖突，最重要的是將渠媒之間的關系從競爭轉為配合，從“客戶獲取——客戶培育——交易發生——客戶維護——重復購買”這樣一個客戶生命周期的視角來看待各個渠媒的作用。否則，它們就僅僅是賣產品的窗口或是收銀臺，永遠無法解決投入問題、產生營銷效果，反而在其他渠媒產生實際銷售時帶來考核、管理等難題。解決沖突的目的不是消滅沖突，而是通過各個渠媒的高效協同帶給客戶更好的體驗，從而達到銷售最大化和可持續增長的目的。其中最艱巨的工作就是打通企業內部的各種壁壘。
數據打通
大數據時代，不僅各渠媒內部要實現數據共享，渠媒之間的數據也要打通。這是后面一切工作的基礎。
會員打通
企業不同的產品線、品牌都有各自的會員系統，需要把它們全部打通。通過系統可以查詢到一個會員的全部活動，借此對其行為開展針對性的數據分析與精準營銷，制定合理有效的“忠誠度計劃”。
流程打通
各個渠媒需要配合完成集客、培養、成交、服務和維護的全過程，必須通過統一的流程帶給客戶統一的客戶體驗。比如某位客戶在商場買東西，順便幫其辦理會員卡；呼叫中心可以找時間打一個電話，告訴客戶距離他家或單位最近的專賣店在哪里；客戶最終可能去專賣店完成交易。內部流程一旦打通，就可以清楚地知道各個渠媒提供的服務。
供應鏈打通
如果不同的渠媒有不同的供應鏈系統，既不能發揮多渠媒的庫存成本優勢，也不能給客戶好的體驗。打通供應鏈后，可以線下看貨、線上下單，可以線上下單、線下供貨，或者由線下店或呼叫中心統一提供服務。如此可以減少運輸成本，縮短到貨時間，提高服務質量。
利益打通
過去企業大多依據渠道的銷售額來提取傭金，或通過代理差價獲取利益。利益打通則意味著根據客戶價值來進行利益分配，渠媒分別獲得客戶獲取的利益，成交利益，配送利益以及服務利益。
文化打通
僅靠考核與利益分配，無法在各個渠媒之間達成真正的合作。如果沒有共同的精神與價值觀，利益分配永遠不會讓所有人都滿意。企業可以采取諸如“共創會”（阿里巴巴推進部門融合、重組最重要的工具之一）等形式，讓不同部門的人聚在一起開誠布公地交流，甚至可以不設議題、不設時間，創造包容和開放的氛圍，最終帶來觀念的統一與突破性的洞見。
從某種意義上說，解決多渠道沖突意味著企業的整體轉型。企業不僅需要改進產品、流程和營銷技能，還需要在渠道戰略、組織架構、考核機制、企業文化等各方面做出轉變。
來源：中歐商業評論
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