一些公司——不是很多——能夠得到50倍甚至100倍的研發投資回報，更多的公司則得到很少或者得不得回報。成功的關鍵不是知識、智力或勤奮——更不是運氣。下面是有效研發的10條規則：
1.當一個新產品、處理器或者服務第一次達到盈虧平衡時，它就開始變得過時了。
2.因此，自己讓你的產品、流程或服務變得過時是阻止競爭者從中獲利的唯一方法。
美國大型企業杜邦公司很早就知道和接受了這條規則。當50年前尼龍剛剛出現時，杜邦就立即組織化學家研發能夠與尼龍競爭的新型**纖維，同時也開始主動降低尼龍的價格——這樣就減少了杜邦專利對于競爭者的吸引力。這就解釋了為什么杜邦是世界上主要的**纖維制造商，同時，市場上依然可以看到杜邦的尼龍產品，而且有利可圖。
毫無意義的區分
3.假如研發是為了取得成果，那么最好忘掉19世紀“基礎理論”研發和“應用理論”研發的區別。在大學里這種區分可能還有意義，但是在企業界，即便這種區分不是阻礙因素，也是沒有實質性意義的。例如，在制造一個小零件的過程中，如果要進行一個小調整，這可能需要進行基礎理論研發，分析結構問題。而制造一個全新產品或建立一個全新流程，可能只需要認真閱讀標準手冊。與重新界定一個問題、然后應用已知理論去尋找解決方案的應用性研發相比，基礎理論研發也不一定更為困難。
4.在有效研發過程中，物理學、化學、生物學、數學、經濟學等等都不是“學科”，而只是工具。當然，這并不意味這有效研發需要靠全能型天才來完成。今天，最出色的物理學家或化學家也只是明白自己學科的一小部分。但是，有效的企業研發需要項目主管或研究主管知道在何時、通過何種方式召集哪些專家。最好的例子是20世紀60年代，肯尼迪總統在任時的美國國家航空航天局局長吉姆·韋伯（Jin Webb），他動員了眾多不同學科的專家，大家共同努力，最終把一個人送上了月球。韋伯先生不是一個科學家，而是一個律師兼會計師。
5.研發不是一種活動——它包括三種活動：改進、有管理的開發（managed evolution）和創新，它們相互補充卻各不相同。
·改進的目標是讓已經成功的變得更好。這種無止境的活動需要設定具體的量化目標。比如在成本、質量和顧客滿意度等方面每年提高3%或5%。改進始于一線人員、銷售人員和至關重要的用戶的反饋：一線人員是指那些實際生產產品或提供服務的員工。然后，公司自己的科學家、工程師或產品設計人員必須把一線人員的建議和問題轉化為產品、流程或服務的調整。
今天，持續改進最著名的實踐者是日本人。然而，持續改進的發明者和長期堅持者是一家美國公司，即隸屬于原來的貝爾電話系統公司的西方電氣公司（Western Electric）。
·有管理的開發是指用一個新產品、流程或服務來孕育產生一個更新的產品、流程或服務。它的格言是“每個成功的新產品都是下一個新產品的基石”。
最著名的實踐者可能就是索尼公司，它利用最初的錄音機有計劃地開發了許多新產品——例如隨身聽。而最著名的成功實踐者可能是一個“沒有技術”的美國公司——芝加哥城郊的服務專家公司（ServiceMaster），這是一個幾十億美元的跨國公司，它在美國、日本和西歐都非常成功。剛開始時，服務專家公司系統地把工業工程應用于醫院保潔以及對低技能人員的培訓。然后它一步步地進行服務開發，推廣到辦公室維護、老年人護理。有管理的開發通常是市場驅動的，然而，它常常需要用到新的或至少是新開發的技術和工具。
·最后，創新是指系統地利用變化帶來的機會，這包括社會經濟變化、人口變化和技術變化。
有效研發的關鍵在于同時（分別）進行改進、有管理的開發和創新，最經典的案例還是杜邦公司的**纖維戰略。正如我上文提到的，杜邦公司一推出尼龍后就立即開始研發競爭性的纖維，但是，它也立刻開始改進尼龍技術和追求有管理的開發。尼龍最初是用來制造女士長筒襪的，而不久它就被改進用于汽車輪胎的簾子線——這可能是多年來尼龍技術盈利最好的一項應用了。
前面五條原則是講做什么，接下來的五條是講如何做。
6.目標高遠！小修改往往與根本性變革的難度一樣大，而且同樣會遭到頑固的抵抗。成功的研發會考慮：假如我們成功了，顧客的生活或工作會不會有實質性的變化？雖然美國人發明了錄像機和傳真機，但是日本人控制了這兩個市場，這是因為他們制定了任何美國公司都認為不可能實現的研發高目標——包括產品尺寸、性能和價格。
7.有效研發需要取得長期成果和短期成果。由于投入的勞動非常巨大，不可能只是滿足短期成果。短期成果必須是持續性長期研發過程中的一個步驟，兩者之間的平衡是難以掌握的。但是，通常通過回溯分析（retrospective analysis）（也有人譯為回溯性分析或回顧性分析，是指對以前內容的分析，其目的是指導當前形勢，常見于醫學領域和電子電子領域。——譯者注）可以做到這一點。
研發人員早就知道他們應該不斷重讀自己的實驗記錄。是不是有些現象被忽略了，可能是因為它們出人意料或者似乎不會導向理想的實驗結果？假如這樣，它實際上是不是代表著一個機會呢？更重要的是，它是不是意味著一個可以使用的、有價值的短期成果呢？最著名的例子是亞歷山大·弗萊明（Alexander Fleming）意外地發現了青霉素，他曾因為青霉素破壞了自己的細菌培養基而把它扔掉。
在改進過程中，成果都應當是短期的，研發人員從中尋找長期成果的線索。他們會帶著這樣的問題分析過去兩三年的工作：成功的改進是不是圍繞著一個特定的應用、一個特定的市場、一個設計、一個流程、一個產品而展開呢？如果是，這往往表明存在著一個長期性的重大創新或重大改變的機會。
能夠熟練掌握這種平衡的大公司是默克，它是世界上最大的制藥公司之一。另一個例子是通用電氣公司的醫療電子部門。一方面它致力于一些重大的創新，如人體掃描儀和核磁共振儀，另一方面，它系統地從這些重要的長期創新中得到知識，來持續不斷地改進其傳統的X光機。
8.研究是獨立的工作，但不是獨立的職能。開發——把研究成果轉化為那些能夠生產、**、配送、服務的產品、流程和服務——必須與研究緊密聯系起來。從一開始，制造、營銷和服務就要介入和影響企業的研發工作，正像研發成果反過來會影響它們一樣。在大學里，科學研究可能是把探索新知識本身作為它的目標。而在企業、政府和醫藥領域，研究的目的是探索和尋找新的功用。
9.有效研發需要企業進行有計劃的放棄——不僅包括產品、流程和服務，而且包括研發項目。每隔幾年，都要測試每個產品、流程和研發項目的可行性，并且要問自己：就我們現在所知，能否開始啟動這個產品、流程、服務或研究項目？
有三條線索可以幫助我們確定何時應該放棄：
第一，已經沒有重要改進了。
第二，通過有管理的開發，已經無法再得到新產品、新流程、新市場或新應用了。
第三，長時間的研發只能得到“有意思（interesting）的結果”（而不是有用的結果。——譯者注）。
創新評估
10.與其他東西一樣，要對研發進行評估。對于改進來說，設定具體目標和進行評估是很容易的事情。而對于有管理的開發來說，目標也是可以設定的——例如：每年一個新的重要產品、重要市場或重要應用。然而，創新才是真正需要評估的。大約每隔三年，公司就需要評估它的創新成果。我們是否做出了能夠大大提升公司財富創造能力的創新？這些創新的數量、質量、影響力是否與我們的市場地位和我們在行業中的領導地位相稱？在接下來的幾年中，我們需要做出何種創新——數量、質量、影響力——才能達到我們希望的市場地位和行業領導地位？
美國公司的研發投入——在過去幾年中保持平穩甚至有所下降——又開始回升了。投入本身并不能確保公司取得成果。但是，應用這10條有效研發的規則卻會有幫助。
田成杰2016-7-19整理，摘自《管理未來》，彼得·德魯克/著，李亞 鄧宏圖王璐/譯，機械工業出版社2006年6月出版。
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