作者：李輝
企業推行6S管理體系失敗的原因有很多，但歸根結底還是出現在推進工作的不系統上，在企業正確推行6S現場管理（精細化管理）體系并不是說推行就開始推行的即刻工作，而是要有準備有計劃有步驟的開展，也只有這樣才能讓企業真正品嘗到6S管理體系的真諦。
本章就一起談談推行6S現場管理（精細化管理）體系的前提工作也就是準備工作。
準備階段是整個6S管理體系的初始階段，正因為如此，才更加彰顯的尤為重要，所謂基礎不牢地動山搖，假如準備階段的工作做不對、做不準、做不細、做不實的的話，那么就會為日后的推行埋下障礙隱患，因為6S管理是一套環環相扣緊密相連的體系，今天的準備不足，就會導致明天的措手不及，因此準備工作中的第四項工作就是劃分區域。
明確區域
企業管理的最佳狀態就是：人人有事做、事事有人做、做事的人會做。使企業所有的人、機、料、物都處于有專人管理狀態，杜絕死角漏洞以及沒有人管理的亂象。要想實現這一目標就要進行區域劃分、責任到人、明確到點的三步走：
1、區域劃分到線：將整個區域進行精確劃分，要明確到對應各部門，部門領導擔任片區責任人，而后在此基礎上再細分；劃分時應以線為準（水泥路中間線、路牙石邊線、地板線等），杜絕以墻、電線桿、架子等參照物為劃分點，為的是使區域劃分更加精確，杜絕扯皮現象。舉個實例：我曾經做過的一個食品企業就是沒有按規定的做，區域劃分以墻為界，結果車間和敞篷之間墻上的門壞了，就處于沒人管的狀態，結果就導致了食品車間進去了老鼠。。。。沒有人承擔責任，彼此扯皮，但真正受影響的是我們的企業。這種現象在企業里很常見，不僅影響產品質量、內部關系甚至為企業帶來更惡略的影響，就是因為沒有劃分到線導致責任不明，造成的后果。
2、責任精確到個人：在區域劃分的基礎上，各片區負責人將自己部門負責的區域科學合理的劃分到部門每個人的頭上，方法參照區域劃分進行，每個人則成為所劃分的區域和區域內所有物品的第一責任人，負責管理該區域，為推行6S打好基礎。
3、工作明確到點：這里所說的是工作交接點，無論任何企業都有，好比人與人之間交接點、工序與工序之間交接點、部門與部門之間交接點，這些交接點在我看來就是問題誘發點；真正的原因就是沒有將這些交接點（問題點）明確清楚，才引發了問題的擴大化。簡單舉一個實例：某企業召開重要會議，結果銷售部長遲到，問其原因：他說剛剛才接到通知。可人力部門卻說：通知在前一天下午就在公司工作群里下發了。結果銷售部長沒有收到，才臨時又打電話通知的，造成了影響會議進行。這是一起企業常見的工作沒有明確到點的案例，這件事判定誰的責任?雙方誰也覺得委屈，這就要求我們明確：收到下達通知后，接收人及時回復，若沒有回復由發布人電話通知，直到確認收到止。這樣一來問題卡在哪個環節就是誰的問題，這就是我們工作明確到點的意義，也是解決問題點的方法。
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