作者：何寧，摩根士丹利國際銀行(中國)有限公司董事長
企業的增長和發展方式有兩種，一種是內增性的，指依靠企業自身的積累來發展；另一種是通過并購。在競爭非常激烈的市場環境里，并購是企業不可避免的一種增長方式。中國企業海外并購的機遇和挑戰，以及并購基金在此過程中的作用，值得企業重點關注。
并購的目的是什么？
從海外的角度來說，第一個目的是協同效應。例如吉利收購沃爾沃，不僅是把企業收在囊中，更重要的是通過收購取得了品牌，取得了核心技術、人才和市場的渠道。通過這個收購本身，吉利還可以利用自身在國內市場的優勢，比如市場廉價的生產能力，國內供應鏈的資源等。這些從并購的角度來講就是協同效應。
第二個目的就是所謂的規模經濟，企業通過并購達到一定的規模和規模效應。例如海爾收購了GE家用電器的業務部門就達到了幾個目的：一是一定的生產規模效應，二是這些品牌又可以和海爾本身品牌一起賣給歐洲市場、美國市場和日本市場。這就達到了增大規模效應的目的。
第三個目的是價值套利，通過收購抄底。這個在過去幾年或是更早的時候，抄底的好處非常明顯。摩根史丹利大概就是一個很好的例子，金融危機的時候中投花費了將近50億美元（編者注：56億美元），收購了摩根史丹利將近10%的股份，其實在危機中摩根史丹利業務方面沒有受到很多的影響，但是股票價格大跌，當時能夠收購華爾街頂尖銀行10%的股份，其實還是一個壯舉。
企業本身發展戰略的需求也要求自身有能夠抵御經濟周期變化的戰略，這要求企業在價值鏈上有一定的保障。比如說中國中遠，中遠為了保障貨源業務不受太大的影響，把價值鏈往上延，買了很多的礦山礦石，因為這個是他主要運輸商品的部分。通過控制這個最開始的產品供應，運輸業務得到了一定的保證和保險。在供應端上，產品鏈或者是價值鏈的最原始端就得到了一定的控制，使得企業本身能夠抵御國際大宗商品價格的變動。這些都是企業本身自身發展的戰略需要。
企業并購的目的還有市場份額、資源、品牌、技術等等。
中國企業在海外并購的機遇有哪些？
首先，宏觀上的變化帶來的機遇可能是市場本身的變化。比如說新興市場和十幾年前相比就有很大變化，新興市場新興經濟的崛起，也使得新興國家往外走變成現實的需求。在2002年或是2003年，國內還被認為是世界的加工廠，是全球的制造中心。對于境外的資本來說，走出去的優勢很明顯。例如，美國的家具，尤其是辦公家具的人工成本相對來說是比較高的——占到10%甚至更高一點。如果把生產線或者是生產過程搬到國內來，能省30%-40%左右。他們專注做品牌、市場、客戶研究開發等等，把不太擅長的，或者是生產成本比較高的過程搬到國內來。對國內來說也需要有這樣所謂的生產過程的轉移，因為這自身的生產或品牌，包括對一些國外新產品的接收和了解也有很大的幫助，所以稱為“請進來”。而“走出去”其實很難。比如溫州一帶做電器的很多企業，希望產品比競爭對手便宜很多。那能不能把多余的產能轉到東南亞國家去？但是他們不敢這么做，因為不了解市場管理，投資環境等等。
其次，機遇可能表現在外部的需求上。前幾年歐美國家的資產價格相對比較便宜，原因有二：一是次貸危機對整個歐美的市場沖擊，使得資產價格相對比較低廉，人民幣本身的匯率比較高。國內的所謂生產制造中心的概念慢慢淡化了。勞動力成本不斷提升在淡化，確實有往外擴張的需求，全球產能輸出等等這些東西都使得企業往外走。二是企業自身發展的需要。企業在改革開放30多年中自身的實力提升，經營管理能力的提升，這是促使企業往外走很重要的因素。2002年的時候，很多企業有資金實力，也有戰略上的發展需求，但是不敢走出去。一個很典型的例子是樂視汽車，樂視的做法是把主要的高管人員、研究人員和技術CTO等等從特斯拉這些頂尖的國外公司里面挖過來。
海外并購的發展過程？
發展伊始，中國企業對海外并購的需求主要表現在對資源的把握上，更多的是能源或者是礦產。隨著全球化或者是中國企業國際化的過程的不斷深入，國內對海外購并的目的和重心也在轉移。現在實際上對能源和礦產戰略性資源的需求只占投資數量的20%左右，剩下的75%左右是市場技術品牌等等。說明對生產要素的需求和把握有了很大的變化。
企業自身的發展戰略的需要也促進并購的發展。對于企業來說，在利率、匯率以及資產價格不斷變化和把握不定的市場環境中，很多企業還是通過海外并購的方式把握優良的資產。通過這種方式保證自己的資產價格。如果是上市公司，還可使得股價在一定程度上得到支持。
海外投資的風險是什么？
2004-2014年中國企業到海外并購的交易規模平均每年的負荷增長是35%。2001-2002年還很少聽說國內企業到海外投資的，現在都變成很正常的現象。那就說明實際上中國的變化還是很顯著的。在海外投資固然有很多的機會和好處，但是也確實有很多的風險，包括有政治風險、法律風險、財務風險、整合文化的風險以及運營的風險等等。關于整合的風險。這個實際上是最重要的，尤其是海外并購，最重要的過程是整合。就拿摩根史丹利為例，在80年代的時候，摩根史丹利本身和一家零售的公司合并了，這個并購當時認為是非常成功的案例，但是最終以失敗告終。實際上還是文化原因。收購最難的是整合，無論是從人，管理流程上，業務的發展方向上，還是產品的運作上看。
海外并購成功的基本要素？
談到海外并購就要提到并購基金的作用。首先需有一個很好的并購戰略，通過這個戰略去發現和確定并購的目標，交易的本身包括機構的設計、估值、談判、融資等等實際上都有一個交易過程的執行。并購往往是要通過所在國監管部門批準，所以監管部門的協調溝通也很重要。然后并購之后的整合，包括發展戰略的規劃、調整，也包括管理流程的重置調整，還有其他可能會帶來的增值服務等等。并購不是兩個企業放一起，而是一種協同效應，需要通過一系列的機制和改變實現的。這些成功要素的實現和把握要通過并購基金。在海外并購過程當中所需要掌握的成功要素，當然首先是戰略，再是項目的發現，然后是執行。
其次，并購交易后，投資融資管理的投資是很重要的一部分。并購基金往往能夠給企業帶來很多的投資后或者是并購交易完成之后增值的服務，因為國內企業到海外不一定了解當地的市場和專業細節。這往往需要通過并購基金、專業人員、行業研究人員帶來一些報告。
另外，從公司治理上，并購機構的專業人員也會帶來一些服務。例如引進重要的管理人或者是從董事會的操作上做一系列的設計，使得董事會和股東與投資人之間的理解和交流變得更有效等等。還有就是并購基金本身可能在特定行業中投資若干其他的企業，這些企業本身會給新的收購方以業務方向或是新的客戶引進，又或者是市場對這方面有很好的幫助。這些都是并購基金能給企業帶來的增值服務，這種增值服務也是需要國內的企業作為并購方來實現的。
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