導讀：全球領先的服飾企業造就了多個國家的首富，而中國作為一個服裝大國，極少品牌過百億，更不用說千億，服裝行業的競爭，本質就是供應鏈的競爭，本文以ZARA為例，從流程的角度來給出了流程管理的建議，我們一起期待中國ZARA的誕生。會是你嗎？
是什么流程造就了ZARA的超級效率？（作者：王翔）
說起“ZARA”，大家肯定耳熟能詳。讓我們通過“ZARA”的這個案例來學習如何利用流程來提升業績，形成一個新的商業模式。
神奇的“SPA”模式
我們都知道ZARA的模式十分成功，但是ZARA并不是這個模式的發起者，真正的發起者是GAP。GAP在很早的時候就宣稱了這種模式，這種模式也被稱之為“SPA模式”。
所謂的“SPA模式”就是自有品牌的服裝專業零售店模式，它是由1986年的GAP公司的唐納德·菲舍爾會長在其結算報告中提出的，但是在中國，GAP并不為人所知，遠不如ZARA。
ZARA是“通過全過程供應鏈管理”來獲得優勢的。ZARA的全程供應鏈可劃分為四大階段，即：
一、產品組織與設計；
二、采購與生產；
三、產品配送；
四、銷售和反饋。
ZARA把供應鏈分成這四大階段，因為它把整個供應鏈四大階段管理得特別優秀，所以它有著非常亮麗的數據。這些數據包括：
◎從設計理念到上架的平均時間為10-15天，而行業的平均時間是6-9個月，甚至更久;
◎ZARA的庫存周轉可以達到每年12次，而國際平均水平是3-4次/年，國內的平均水平是0.8-1.2次/年；
◎ZARA每年推出1.2萬多種產品，而運作一流的服裝企業每年平均只能推3000-4000款，至于國內眾多服裝企業能推出上千款的都寥寥無幾。
這一切都歸功于ZARA的“全程供應鏈管理模式”——神奇的“SPA模式”。
ZARA的“盜版”攻略——產品組織與設計
為什么不稱“產品設計”或“產品開發”，而是稱為“產品組織設計”呢？
因為ZARA就是“盜版”。
ZARA會參加或旁觀巴黎、米蘭、佛羅倫薩、紐約、倫敦、東京等世界時尚中心的各個品牌發布會，他們的設計師會在T臺旁來獲取靈感。ZARA在全球各地都有嗅覺靈敏的時尚買手，他們會去購買當地的各種中高檔品牌或者主要競爭對手的當季流行產品，并且把樣品迅速的反饋回總部做逆向工程。逆向工程就是反解碼，服裝的逆向工程要比IT界的逆向工程要容易得多。
ZARA還有專人收集時裝展示會、交易會、咖啡館、餐廳、酒吧、歌舞廳、街頭藝人、大街行人、時尚雜志、影視明星、大學校園等各個場所的流行元素和服裝細節。這句話也應驗了時尚界的“老佛爺”凱爾·拉格菲說的一句話，“時尚就在街邊”，街邊的才是最時尚的。
它把以上種種信息迅速返回總部以后，總部的專業時裝設計師團隊就分門別類，分成女裝、男裝和童裝，進行款式風格的改版設計，有時會加入一部分獨有的西班牙風情元素重新組合，做成新的產品主題系列，然后就開始做接下來的設計、修改、定稿、設計，最后決定投產與否。
本質上，這就是產品組織與設計流程，或者稱為“產品元素的采集和拼湊流程”。
從專業的角度來說，這個圖并不是一個嚴謹的流程圖，但是它可以反映出這個流程的核心意義。
在我們驚詫ZARA的同時，卻在指責中國出名的電子產品的仿造地，即深圳華強北一條街，或者叫賽格廣場附近。那兒的快速制造、快速盜版的能力也是非常強大的，往往是蘋果的手機還沒有上市，同樣外觀，同樣纖薄的盜版A貨蘋果手機就已經在那兒進行出售。這個行為在中國是被人不齒的，在ZARA是被人爭相學習的。
引領需求，比滿足客戶需求更重要
雖然“全過程供應鏈管理”共分成四個階段，但所有的環節都圍繞著客戶運轉。也就是說，ZARA把這四個階段的流程整合成了一個流程，這個流程就以客戶為閉環，不斷的用這種反饋來循環運轉，因為它不斷地循環和優化。
可能很多人看到這里都覺得ZARA始終是從顧客需求最近的地方出發，并迅速對顧客的需求作出反應，始終迅速與時尚保持一致，而不是去預測6-9個月以后，甚至更長時間的需求。其實，它哪里是去根據客戶需求作出反應，明明是根據國際時尚風向標做反應。流行元素的風向標需要你去鑒別，它有時是小眾的，但是它下一季就會流行，并不是從客戶那反饋的。
垂直整合+快速反應=恐怖的交付速度
ZARA在采購與生產方面奉行“垂直整合，快速反應”。設計方案確定并投產以后，馬上打樣。由于面料和小裝飾品輔料在ZARA倉庫里都有，所以打樣只需很短的時間。同時，生產計劃和采購人員開始制訂原材料采購計劃和生產計劃，這是一個常見的流程處理手法，想提速，那就要做流程的并行環節、并行步驟，這也很常見。
下一步就是決定自產還是外包，確定了自產和外包以后，就下自產計劃和外包計劃。
接下來就看有無相應的面料庫存，如果沒有，就去采購，甚至于是自己采購原材料坯料自己印染。準備好了面料以后，就交給外鞋縫制廠縫制。他們都是用高速裁床自己裁，裁好了以后把輔料、配料、拉鏈、鈕扣等一起通過一個特殊的傳送帶，這個傳送帶累計長達200多公里，運到外協縫制廠，外商縫制廠就接受了這個指令開始生產制造。
縫制完了以后，所有縫制好的服裝再送回ZARA做最后的后整理，也就是熨燙、貼標簽、包裝，然后送到物流配送中心。
這一階段的流程就是采購與生產流程。下邊的流程圖也是用它之前的模型來畫的。
在采購與生產階段，ZARA與大多數服裝企業的不同是，ZARA的大部分生產是安排在歐洲，且很多是在西班牙總部周圍一個很小一個輻射范圍內，大大地提高了交付速度。
而其他同類服裝，比如GAP、HM、耐克基本上是采用第一世界的時裝在第三世界的工廠里生產的模式，所以后者最大的優點是成本低，但缺點同樣明顯——速度慢。
另類的產品配送——不惜代價地搶時間
產品包裝檢查完畢以后，將通過長約20公里的地下傳送帶，運送到克魯尼亞配送中心，它就在這個配送中心來配送。這樣歐洲專賣店可以在24小時內收到貨，美國專賣店可在48小時收到貨，日本專賣店在48-72小時收到貨。
在產品配送階段，ZARA與大多數服裝企業的不同是，愿意支付高昂的成本來建設運輸通路，ZARA更強調的是速度，甚至于不惜代價的搶時間，而大多數服裝企業更注重的是成本。這也是它們的一大區別。
像賣快餐一樣的賣時裝
下面是ZARA模式中最關鍵的一個流程，叫銷售和反饋。它會及時的傳達銷售信息。ZARA的各專賣店每天把銷售信息發回總部，并根據當前庫存和近兩周內銷售預期，每周向總部發兩次補貨訂單，訂單必須在規定時間前下達。
然后它做一件很重要的事情——分析判斷暢銷或滯銷。
總部拿到各專賣店的銷售庫存和訂單信息后，分析判斷各種產品是暢銷還是滯銷，如果滯銷，則取消原定生產計劃，因為在當季銷售前只生產了預期銷量的15%，而大多數服裝企業已經生產下個季度出貨量的45-60%，這樣ZARA就可以把預測風險控制在最低水平，如果有產品有超過2-3周的時間還沒有銷售出去，就會被送到所在國某專賣店里進行集中處理。
在一個銷售季度結束后，ZARA最多有不超過18%的服裝不太符合消費者口味，而行業平均水平約35%是不合口味的。
一年中，ZARA也只在兩個明確的時間段進行有限的降價銷售，一般是八五折，而不是業內普遍采用的連續降價方法，最后平均只有6-7折。它說暢銷品也就補貨兩次，一方面制造人為的斷貨，一方面減少同質化產品的生產。
我們注意看這個流程，這個流程是從產品配送上一個環節銜接過來的。接下來就是產品與送達，每周兩次，然后接下來就是上架、組合陳列。然后是銷售，銷售以后有兩種情況，顧客重復購買以及口頭傳播。
另外一個分支就是銷售庫存信息反饋統計分析，缺貨的就補貨，滯銷的就打折處理，集中打折。暢銷的就察看總部面料庫存，有現存面料的就快速生產銷售，無現存面料的就停產。
ZARA的全程供應鏈的四大階段是連為一體的，關鍵就在于第四個階段的流程，銷售與反饋流程的反饋。
其實ZARA和其他的，特別是和國內的期貨和季貨銷售的模式最大的不同在于，期貨和季貨銷售都是非直營的，或者說它是中間環節。傳統模式，訂貨下的訂單要歷經制造、發運、上架、存貨、囤貨等一系列過程，這就有極大的浪費風險和滯銷風險。
ZARA就是看中這一點，打了這個軟肋，它的方式就是靠它的敏捷制造、迅速制造，來實現了它的成本控制和快時尚。
如何復制ZARA神奇的“SPA”模式
既然ZARA每次發貨的頭批貨的產量只占15%，后面靠大量的補貨來制造，也就是說，它利用了這個競爭優勢，那它為什么不利用這個競爭優勢做設計調整呢？
比如說確確實實有滯銷品，但是這個滯銷品我們去做大數據分析，假如這個滯銷品衣服款式經常的、頻繁的被人在試衣間里試，但是試出來以后就沒有購買，也就是試衣頻率高，購買頻率低，出現這種倒掛的情形，那應該怎么分析呢？
也許是這個衣服款式、色彩、花式都很好，或許僅僅是某個細節不合身，某一個版型的某一個細節尺寸不合某一地區的人群，所以大家沒有辦法選，比如說肩膀太緊了，袖子太緊了，腰身太緊了，褶皺太緊了等等，這些都有可能。那么把這個信息采集了以后，你為什么不能迅速的改版再生產，再發貨呢？
因為你本來就屬于敏捷制造，這樣才是一個動態的全過程。也就是說，這個閉環不是說去補貨還是取消訂單，這個閉環再向前閉掉，一直閉環到設計，給一些市場的本季本款的反饋信息到設計部門，讓設計部門的版型師做小改版、改款，然后再去敏捷制造、測試市場，這樣豈不是更好？
所以基于這個理念，我們曾經和某服裝公司合作，和他們一塊兒做了兩條符合中國國情的流程。
一個叫期貨流程，就是從產品的商品企劃開始一直到上架，這是一個大的階段循環。根據這個大循環，我們再設計一個SPA小循環，就是根據銷售狀況的采集、信息的分析，來做兩個小閉環；
一個就是補貨閉環，或者叫做清貨閉環，再一個閉環就是重新設計、再設計，小改款閉環。
如果做到這兩點，這個企業不是更棒嗎？
目前服裝行業里直營是一種趨勢，就中國的服裝狀況而言，在品牌不斷誕生、崛起的背后，本質上應該是制造商與代理商之間的合作。
但目前，服裝行業的渠道機制已暴露出巨大缺陷，即品牌運作商已經失去了對渠道系統的管理與監督，因此一旦庫存壓力稍大，經銷商就會無視品牌的需求而打折，或者是為了省錢對品牌商在品牌和市場方面進行配合的要求陽奉陰違，在多數經銷商思維中，幫助品牌企業再推廣、做品牌并不是自己的本職工作，同時隨著專賣店、連鎖店數量的增加，物流、資金流、信息流及庫存回款等都出現了信息溝通不及時的問題。
由此我們怎么學ZARA呢？可以參考我們之前和某服裝公司合作的模式，就是建立兩個主業務流程，兩個閉環。第一個就是期貨或者是季貨流程，接下來做一個小循環流程，就是SPA，專供補貨和改款，改款是補貨和原設計補貨兩個小循環。這兩個流程互相打配合，就能夠引入SPA模式，同時也符合中國的銷售國情。
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ZARA的“SPA”模式并不是不可以學會的，《流程圣經》首席翻譯專家王翔老師將現場全程輔導，通過五個步驟帶領企業深度解讀如何系統化地進行流程再設計與管理，實現我們的SPA。課程咨詢電話（微信號）：13718601312，李老師。
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