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一、什么是真正的合伙人制度？
1.三件事證明諸葛亮不是一個好合伙人
劉備這輩子有三次生命有危險的時候，諸葛亮都不在身邊。每次都是諸葛亮作為CEO對董事長提出強烈反對意見。
第一次，指責劉備在長坂坡帶著幾十萬老百姓，曹操馬上就追上來了。但是，事實證明救兵搬到了，很有可能劉備第一次生命有危險的時候，另外一個合伙人不在身邊。
第二次，去進攻西川，就是今天的四川，按理說應該是諸葛亮，而不是龐統，當然諸葛亮也對如何進軍西川提出很多反對意見，但是他也沒有跟劉備在一起。
第三次，劉備要進攻東吳，CEO又強烈反對，董事長就親征了。好的合伙人，一定會和創始人共患難。
是不是諸葛亮人品有限，水平很高呢？我認為他人品不行，通過三件事發現他水平也一般。
有人說，衛哲你這么大膽，敢說諸葛亮水平一般？
用事實說話。找CEO和合伙人，要具備什么樣的水平和能力？
第一，有句老話叫“蜀中無大將，廖化充先鋒”。這樣的人才問題是誰造成的？
諸葛亮主政整個蜀漢。人才分為兩類：一類是自己培養，一類是引進。所以，整個蜀漢既沒有能夠成功引進人才，也沒有能夠自己更多培養人才。自古巴蜀多豪杰，怎么就沒有人才了？
重要的合伙人，你是否選擇他，要看他的能力對團隊建設有沒有貢獻。
諸葛亮是不能夠對團隊建設起到貢獻的。第一個水平打問號。
第二，諸葛亮最后累死，軍隊里面20軍棍以上都要諸葛亮批準，這反映了這個CEO不稱職，內部沒有一個很好的授權制度。他不愿意授權，20軍棍都要自己管，結果把自己累死了，蜀漢也沒有做成一個偉大的公司。
第三，他在蜀漢的時候要北伐，第一次北伐的時候，原大將魏延提出一個業務創新的打法，帶著3千精兵走一個小道，被諸葛亮否決了。這個否決為什么不是一個好的能力？因為他帶著30萬人北伐，3千精兵相當于3千萬人的1%。
好的合伙人有足夠的水平，懂得控制風險和風險帶來足夠的回報，特別是在早期創業階段，模式需要摸索的時候，是很必要的。
如果魏延說給我15萬大軍，我試試看，諸葛亮不同意是對的。但是，CEO要在不會完全輸掉的情況下，思考有沒有可能去突破、去創新。所以，諸葛亮不是一個好的CEO合伙人的第三個原因是，他不懂得風險和回報的比例。
2.團隊的剎車機制
你的團隊經常是你的鏡子。從諸葛亮身上也照出了劉備的局限性，他很大的一個局限就是真的沒有聽進去諸葛亮非常好的建議。
對主要創始人來說，重要任務是想清楚：公司發動機在哪？公司的剎車在哪？
我在百安居的時候，我們當時贊助過F1賽車，所以有機會去英國的賽車場看他們是怎么試車的。
當時有一個工程師說，其實人類可以造出時速500公里的汽車，我們的發動機引擎根本不是問題，那你知道為什么我們不做嗎？因為我們剎不住。我們試車到后面都要彈一個降落傘出來減速。
說白了，一輛車跑多快，不完全由它的引擎決定，也由它的剎車決定。
一個公司能跑多快，也不是由創始人自己能跑多快決定，而是由合伙團隊有沒有形成公司的一個很好的剎車機制決定。一輛車能跑多快，動力和剎車決定了速度。
一個公司或者一個合伙人團隊能跑多快，取決于合伙人中誰是發動機，合伙人的制度中有沒有一個很好的剎車制度。
什么是偽合伙人制？
中國大量的公司，并不真正理解什么叫合伙人制。你覺得給他一個“合伙人”的名號，給他一點股份，好像就是合伙人，其實不是。
阿里當時建設合伙人制的時候，真正在合伙人制體系下工作過的只有兩個人，一個是蔡崇信，在律師事務所工作過，有過合伙人體系工作經驗的。第二是我，我在普華永道工作過。
3.合伙人的本質是什么？
首先，合伙人是票決制，一人一票。你現在的管理體制是一人一票嗎？不是的話，按股分大小說話，不是合伙人制。一個創始人有51%，另外一個創始人有5%，按票決制，同樣具有一人一票的權利，跟你持有的股份無關。
其次，合伙人制，跟你的級別無關。他是創始人兼董事長，你是聯合創始人兼副總裁，創始人和副董事長是不是一人一票？是董事長說了算還是CEO說了算？那也是偽合伙人。
我們討論合伙人制，一定要明白什么是真正意義上的合伙人。合伙人跟非合伙人主要區別在哪里？就是在決策權上，而不一定是體現在經濟利益上。
利益上你給予股份，不是合伙人制。公司制也可以有股份，家族企業都可以給股份的，但都不是合伙人制。如果你僅僅是分一點股份給團隊，說這就是合伙人制了，讓大家感覺比較好，其實是偽合伙人，是今天比較流行這種說法而已。
但票決制不一樣，可以設計投票機制。比如嘉御基金有7個合伙人，我是唯一擁有否決票的，但是我們任意三個合伙人不想干的事，我衛哲再想干，也干不了，這個就是我們剎車機制。
我們團隊想做一件事，或者不想做一件事，可能說服不了我，沒關系，只要能說服任意三個合伙人，三個臭皮匠頂一個諸葛亮，我就剎車，票決制就攔住我了。
如果大家要做真正的合伙人，核心要理解合伙制和非合伙制有什么區別。
我覺得中國現在整個創業界和商界，沒有人真正把核心問題講清楚。首先我是認可真合伙人制的，反對偽合伙人制。
合伙人制最大的好處不是利益分配，這個通過給股份，不叫合伙人也能實現的。好的合伙人制度最大的好處是有一個集體決策的機制，防止創始人動力過足，剎車失靈、剎車無效。
為什么阿里要學習合伙人制度？
當時我們分析哪些制度的公司是能夠走100年的？我發現上市公司過百年的反而很少，家族企業過百年的很多。我們這幫人做事有沒有可能把企業傳給自己的孩子？顯然不太可能。
我們發現很多合伙制的企業能夠走100年，這是為什么阿里在中國率先建合伙人制的原因。
阿里建合伙人制時《中國合伙人》那部電影還沒有拍。想象一下《中國合伙人》這部電影，幾個合伙人之間為什么有矛盾？如果按股份比例，是不是股份最大的人決定就決定了呢？不是。是不是職務最高的人就能決定了呢？也不是。
合伙人骨子里面一句話——票決制。一人一票也好，這一票里面可以給他們否決票也好，一人兩票也好，都可以去定義這個票決制。
這是我們每個創業團隊要問的，你愿不愿意采用合伙人制？你是采用真合伙人制還是偽合伙人制？就是靠這一個制度。
二、我們如何尋找合伙人？
1.西方實行合伙人制的企業 管理如果有標準答案，就不是管理。管理永遠是科學加一定的藝術。
藝術層面我是沒有辦法交流的，我只是想說，沒有絕對好和絕對不好的制度。你的企業今天你想引進公司制的管理也挺好，家族企業百年基業我們見得特別多，也挺好。沒有必要趕時髦。
當然，我也不反對你今天有偽合伙人去讓團隊或者你的業務伙伴感覺好一點，但我們可以明確什么是真的合伙人。有真合伙人不代表是好的合伙人制度，至少讓大家知道什么叫真偽。
國外幾百年發展的合伙人制度核心就在這里。今天我們叫LP（有限合伙人、有限合伙企業）。這已經是一個退步了。
合伙企業的初衷都是無限合伙，合伙人原來的核心都是無限合伙人，不僅放進了錢，如果沒有做好，每個合伙人都有可能傾家蕩產，都會來賠付損失。
西方實行合伙人制的行業有這么幾種：
第一，資本密集型行業。會計師、律師、建筑師最早都有合伙人制，像高盛這樣的投行也是合伙人制。如果影響了行業健康，合伙人負有很大的連帶責任。每個人都不能為了短期利益，或者為了自己的利益，去做可能長期有害的事情。
第二，不是資本密集型行業。資本密集型行業中好合伙人出資很難支持它的資本擴張。
第三，專業能力很強的行業。每個合伙人都有獨立完成這個業務的能力，但合伙在一起能夠使這個組織比單兵作戰要強。但這不等同于公司制那樣一個一個部門的環節，不是流程性事務。
一個醫生也能開診所，但是為什么要合在一起？不是說合在一起有合力，有些公司合在一起不是有沒有合力的問題，它分開就不是公司，合伙制的企業有一個很重要的特點，拆出一個小公司照樣可以干。
這些大家一定要了解，對西方有幾百年合伙人制的歷史和嚴格進行了解，才能夠判斷我們這個行業，我們這個企業，或者我們這個企業的發展階段需不需要引進真合伙人制度。
2.合伙人的數量和質量 合伙人首先是質量，其次是數量。
阿里成立18年，近3萬名員工，也就30個合伙人。所以，第一件事，請大家先討論一下合伙人的數量問題。
①合伙人數量 我覺得絕大部分的草創團隊，合伙人數量建議3≤X≤7，這是一個好的區間。
如果只有2個人，當你們有矛盾了有沒有合伙人這個制度沒有區別。3個人的組合比較好，其中有一位是女性更好，男女搭配干活不累。人數一到了7以上（像我們這么多年就發展了7個人），7以上有的就不好聽了，有的叫七嘴八舌，還有叫七上八下。
很多團隊到沒有相當規模的時候，首先要控制一下數量。剛才說阿里這么大的團隊，這么長的歷史，這么復雜的業務線，到目前為止只有30個合伙人。
你把加盟商、經銷商變成合伙人，敢不敢進行票決制？偽合伙人也解決利益分配問題，叫一個“合伙人”給別人感覺心情好一點。今天我不在這愿意討論偽合伙人的問題，那是一個營銷手段。
②合伙人質量 合伙人質量包含人品和水平。人品肯定都放在水平前面。
什么是人品？你要經過考驗，有點像以前中國共產黨黨員有一個預備黨員一樣，在很多合伙制企業中，都有類似預備合伙人的機制，而在這個階段要有所考驗。
嘉御基金也有預備合伙人階段，我們董事總經理就是我們的預備合伙人。以他的工作水平，待遇、經濟利益跟合伙人是一樣的，但是他沒有合伙人政治權力。
我們需要他做什么？不是他證明他能力有多強，而是在需要他吃虧的時候，看看能不能吃虧，符不符合我們價值觀。價值觀很重要的核心就是“吃苦在前，享樂在后”。
我們沒有說吃苦在前，別人不用吃苦，但是合伙人你能不能率先吃苦，愿不愿意享樂在后？合伙人一定是一個做好準備，并且愿意在這個團隊中吃虧的人。
在質量上，要考驗預備合伙人的人品觀，合伙人肯定不是面試出來的，反對直接引進合伙人，如果一引進來，對方非當合伙人不可，這個人建議就不要了。他連預備期都不愿意接受，以后吃大虧怎么可能同意。
所以，在我們嘉御基金從來沒有直接引進過合伙人，必須從預備合伙人干起，而且我們并不承諾預備是能夠轉正的，這是人品的第一個檢驗。
第二個，水平。
合伙人水平千差萬別，最重要的是跟主要創始人有互補性。但互補性最難的，主要創始人不愿意承認自己的短板，那就麻煩了。不承認自己的短板，如何做好互補？
所以，又回到阿里的馬云，他知道自己的短板嗎？他最早的合伙人是像蔡崇信這樣的，他首先認識到自己的短板，知道自己永遠不想搞懂財務，就找一個很信任，且這方面能力比自己強很多倍的人來做。
一個創始人沒有看到，或者沒有承認自己短板的話，是找不到合伙人的。因為談不上互補了，你都不知道自己的短板，你怎么能欣賞別人和看到別人長板？
所以，能力千差萬別，我不想告訴大家你應該找什么能力的人，我只是說你要找自己的短板，你要補自己的短。但是，補自己短的核心是非常痛苦的。把自己短板寫下來，你到底哪些事真的不行，這樣你才能對合伙人有充分的尊重，合伙人也覺得你能和他合在一起。
所謂合伙，就是能夠形成更大的合力。
三、發現合伙人不合適該怎么辦？
退出機制是什么？怎么分錢？
合伙人一定要有四個字，在打算設置真合伙人的時候，叫“上下進出”。
都是合伙人，經濟利益是不是永遠不能改呢？政治利益永遠一人一票是不是永遠不能改呢？也不一定，能上能下、能進能退。
最好在準備合伙第一天就想清楚，每個合伙人進來的時候都同意“上下進出”，怎么進，怎么退，怎么上，怎么下？
當然，這只是一個基本原則，你一定要做一個退出的機制，要有很多退出的可能性。我絕對不會有一個公式表明合伙人退了怎么算賬，我只是說這四字必須有。
合伙人在擔任合伙人期間，他的權益也有可能變動。當然每家公司，每個行業有不同的方法。像我們投資的企業，有的在我們輔導他之前就很容易做好這方面。
比如我們作為基金管理公司，基金是一期一期的，我們每一期設立的時候，首先會對合伙人權益做一次重新調整。
其次，我們基金有四年或者五年的投資期，投資期結束，我們再做一次調整，但是調整中間，作為主要創始人，我們定了一個很重要的原則：
首先，我和我的聯合創始人權益只調低，不調高。
這個很重要。我們是主要創始人，決定調整一些原則和方案，如果我們還能調高，那我們還有公正性嗎？我們就把其他的合伙人權益搬到自己頭上。
我們這里分權益，永遠是級別越低的先分，分足再分上一級，像水池子一樣漫出來，這也是合伙人第一天定的規矩，創始合伙人每一期只減不加，中期調整的時候，只減不加。
第二，我們合伙人總體權益每期只減不加。
第三，分錢的時候，非合伙人先分，非合伙人分足了，合伙人分，合伙人分足了，創始人分。在制度上保證，真正把享樂放在后面。
我們在沒分錢的時候，就把怎么分就想好了；在沒有引進合伙人的時候，就把退出機制就想好了。
退出機制很復雜，生老病死的、移民的、滿了幾年、沒有滿幾年、滿幾年工作表現很滿意、滿幾年不表現，人品出問題、能力達不到期望值……很復雜。不可能今天把標準答案告訴你。
合伙人合作模式當中有一些潛在的糾紛，包括在股權分工機制，糾紛是不能避免的。沒有一種制度設計完美，讓糾紛自然沒有了。天下沒有這么好的制度，再好的制度也要人去執行。
我只是想說，你所有的合伙人，每個人是不是都同意你們一起共同制定的這些規則。
當這個規則制定了，少數人違反的時候，我覺得很簡單，尊重大多數人的意見；多數人違反，我說也很簡單，說明你制度錯了。合伙人請創始人走，就很簡單。（來源： VC/PE/MA金融圈）
作者：衛哲；前阿里巴巴b2b公司的ceo、百安居中國區前總裁，目前是嘉御基金的創始人
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