IBM提出以下的管理框架，如圖1所示，該框架由已經加以應用，并融入了中國以及全球客戶在成功實施后得到的最佳實踐及經驗教訓。企業可以通過這條路經在短期內取得“速勝”收益，并逐漸實施長效的產品創新項目，以獲得更大的戰略價值。
1、集成產品開發IPD集成產品開發（IPD）是一套用來優化成功的產品開發和交付的管理系統。在中國這樣的競爭性市場，通過實施IPD縮短產品進入市場的時間，是在短期內提升競爭能力和利潤水平的一個主要方式。不少企業把實施IPD獲得的“速勝”收益用于投資更多戰略性、長期性的產品創新改進項目。
IPD的三個關鍵組成部分：
（1）設置以事實為依據的關鍵檢測點，對研發管道過程進行階段控制
IPD通過在產品開發過程中的關鍵節點設置決策檢測點（DCP），強調研發管道和項目組和管理的概念。不論各家企業的DCP設置有多大的差異，管理團隊都需要在每一個DCP決定項目是繼續進行還是中途停止——“通過/終止”決策。企業將會根據預先確定的標準進行決策，這些標準可能包括技術績效、潛在的商業收益以及所需的資源。這樣，企業可以在開發過程中提前“槍斃”掉績效較差的項目，將寶貴的資金和資源投入到最有價值的項目中。
（2）以團隊為基礎的開發和管理
IPD的另一個組成部分是，通過跨職能的產品開發團隊和管理決策團隊促成合作。企業強調協作的做法五花八門，有的企業傾向于采用矩陣式的組織結構，團隊成員既屬于產品團隊也屬于職能團隊。還有一些企業則根據產品開發周期，組織跨職能的產品團隊。
（3）共用/重復使用開發構件
開發平臺管理的一個重要好處是可以在產品開發過程中確定一些共用的開發構件，并反復使用。IPD強化來這一理念 ，例如為不同的產品開發小組確定共同的工具或開發平臺，從而降低總成本、減少風險，并且簡化產品的復雜程度。
【華為利用產品開發能力推動自身轉型為全球領先者】
華為是一家信息通信技術公司，為全球各大電信運營商提供產品、解決方案和相關服務。作為中國企業創新領袖之一，華為將自己成功轉型為國際化企業的一個原因歸結為產品開發能力的提升。今天的華為擁有出色的產品組合和客戶名單，它為全球50家最大的電信運營商中的28家提供產品和服務。目前，華為的3.5萬名員工分布在全球100個國家，2006年銷售收入達到85億美元。華為特別引以為豪的是其65%的銷售額來自于中國以外的客戶。
但是，華為走向成功的道路并不是一帆風順的。就在10年前，華為還在努力探索提升產品創新能力的途徑。當時公司面臨諸多問題，例如研發缺少明確的方向，從而導致在沒有確定目標的前提下進行了許多投資。其結果是公司的投資回報和效率都比較低，并且盡管產品進入市場的時間較快，卻是以犧牲產品的質量為前提的。那時華為一些研發中的產品還沒有上市就失去了商業價值。與此同時，在早期起到積極作用的“狼文化”也開始有些不適應華為的全球擴張計劃。因此，華為意識到需要改進治理結構和管理風格，以形成一致的工作方式和高質量的標準，并且將東方的管理哲學與西方的業務流程相結合。
為了建立高績效產品創新系統，華為的關鍵舉措是引入集成產品開發（IPD）方案中的各種重要概念，從根本上轉變了華為規劃、篩選、實施和管理新產品開發的方式。今天，華為在產品創新上做出的努力獲得了豐厚的回報。華為目前申請并獲得了大量電信相關領域的專利權，并且積極參與到一些國際標準組織當中。它的產品得到了市場的廣泛認可。例如，2006年華為簽署了28個WCDMA/HSPA商用合同，GSM網絡銷售復合增長連續三年超過74.1%，占全球市場份額21%。中國企業如何管理和利用產品創新能力以成為中國乃至全球市場的領導者，華為是最好的例子。
成功實施IPD后，華為公司還引入了業務和產品規劃的概念，其產品創新的征程還在繼續。
2、業務和產品規劃在實施IPD以后，企業縮短了開發管道里現有產品進入市場的時間并從中獲益，此后他們所面臨的挑戰通常會是：怎樣更加有效地推出這些創新的產品，充分挖掘其中的商業價值。這時，企業應當關注業務和產品規劃。通過業務和產品規劃，企業可以深入分析市場，并發展市場聚焦戰略。如果中國企業改變現行做法，轉而采用更加規范的、經過驗證的方法來進行業務和產品規劃，就會獲得顯著的收益。
開發市場聚焦戰略提供了連續一致的方法
業務和產品規劃有六個主要步驟。這套框架能幫助企業獲得想要的市場。業務和產品規劃幫助企業從內部/產品驅動轉變為市場驅動。這種整合的方法可以推動各部門之間的協作，關注投資機遇的篩選和優先排序。
業務和產品規劃以及集成產品開發（IPD）是相互強化的關系，如圖4所示。實際上這兩個流程互為補充，企業因此得以更加快速、有效地推出市場價值高的產品。
【通過業務和產品規劃、集成產品開發，IBM成功轉型】
20世紀90年代，IBM面臨著諸多挑戰。當時，作為一家以產品為主的公司，IBM有20個獨立的事業部，將近5000各種硬件產品和超過20000種軟件產品。IBM最主要的問題是產品盈利能力的下降，這直接導致了1992~1993年間的凈收入虧損。造成這種局面的原因很多，最致命的原因是：IBM產品進入市場需要的時間太長以及產品開發成本過高。一些正在開發的項目在面市之前才被取消，損失了大量的開發支出。這種情況迫使IBM進行研發流程和管理的轉型。
IBM對當時已有的產品創新工作進行了基本的回顧，提出了前文所闡述的管理框架中的關鍵組成要素。第一項要素就是集成產品開發（IPD），IBM將項目前期確定的重要時間節點和關鍵決策點應用到產品開發流程中。另一個重要的改進是采用一些共用的工具和構建以減少研發部件的數量。IBM還實施了業務和產品規劃的基本原則，采用系統化的方法來進行市場分析、推動各部門間的協作，這些做法對于一個龐大的組織來說并非易事。這些努力為IBM贏得了豐厚的回報。截止2000年，IBM已經成功地轉變來它的產品開發和市場規劃流程，取得了顯著的進步。正如圖5中的數據所示，產品進入市場的時間、產品開發成本以及研發支出損失各項指標都有了非常顯著的改進，產品成本達到了行業內最低水平。這些方案的實施幫助IBM在1995~2000年之間節約成本達16億美元。
3、新興商業機遇IPD以及業務和產品規劃強調了如何更好地抓住現有的機遇。然而企業更大的挑戰是，如何持續地搜尋、建立并且管理全新的產品或者業務以點燃增長的引擎。在確定了商業機遇之后，包括中國企業在內的很多企業都犯了一個共同的錯誤，那就是采用現有的文化、系統和流程來管理那些新的商業機遇。這樣做的結果常常是，產品創意還沒有得到機會證明其價值便被扼殺，例如，因為它們在早期沒有達到預期的利潤或者銷售額。
【IBM緊跟新興商業機遇（EBO）】
IBM根據業務的成熟程度，將業務分為三類加以管理，如圖6所示，根據業務的性質和特點采用不同的評估方式和評價指標。
這套管理體系專門針對第三層次中高風險、高不確定性的商業機遇進行管理，并且將這類商業機遇稱為“新型商業機遇（EBO）”。公司確保高層執行管理人員支持這些項目，并且把做好的資源分配給這些新興商業機遇以保證更高的成功率。IBM還強化管理機制以確保資源在公司內部有效地整合，“圈住”資源以避免資金過早撥付。當新興商業機遇逐漸成熟、銷售額日益增加，并且可以占據市場領導地位，這些業務就會“畢業”而進入第二個層次，最終進入層次1。這種管理方式使公司可以持續地通過開發新項目來擴展產品組合。
為了合理地評估潛在的商業機遇，IBM還建立了顧問委員會，其成員不僅來自內部各部門的高層管理者，也有來自外部學術機構有影響力的學者以及其它行業的高層管理者。顧問委員會中的專家既提出商業見解，也進行技術討論，從而為潛在的商業機遇進行全方位的評估。
EBO項目現在是IBM創新的關鍵驅動因素，承擔著實現重要商業價值的責任。例如：從2000年開始，IBM已經啟動了超過20項新興商業機遇項目，包括網絡計算、生命科學行業解決方案以及普適運算等。EBO項目在IBM內部也在不斷演進，從最初的支持但一項目到后來支持新的增長平臺。新的增長平臺是利用共同技術架構、具備共用組件的一系列產品、服務和業務。聚集新的增長平臺這一做法使得IBM在關鍵競爭發揮協作威力，在目標領域提升市場領導力，最終提升公司業績。
4、研究/技術管理基于長期的戰略性考慮，企業需要了解如何管理它們的研究部門，以持續地通過研究創造商業價值。在此強調四條可供企業參考的關鍵原則：
（1）使業務戰略和技術戰略協同一致
企業需要具備一套清晰的技術戰略，以最大限度地提升研發活動的效率。技術戰略需要確定支持整個產品戰略所需要的核心技術，同時還要建立聯盟戰略，特別是在企業內部不具備所需的技術時，明確應該如何獲取和使用這些技術。領先的企業還會預先監控可能出現的、會對目前的研發和產品組合造成破壞性影響的技術。
（2）配備人才
領先企業的研發部門具備適當的組織結構，確保效率最大化，協作更充分。需要考慮和評估的因素有很多，例如：研發部門應該集中嗎？怎樣最大程度地推動組織的團隊精神？如何使研發部門的效率最大化？最終的是，領先企業建立創新的文化，這種文化自下而上地鼓勵新的創意和改進想法，而不是自上而下地要求員工創新。成功的企業還有一套對于高級技術人才的激勵機制，有非物質的獎勵，也有豐厚的薪金回報。
現在，中國企業和其它跨國公司都在中國增加研發投入，在這種情況下招募并保留高績效研發人才的競爭可能會日益激烈。在中國，一家有著超過2000名研發人員的電子公司已經為研發部門內的各種職位確定了一套正式的職業發展路徑，其中包括對每一個職位層級所需要的能力和技能的描述。公司還為每一個職位序列設置來特別的學習課程，并且根據每一個職位特定的工作性質設定了可量化的標準。建立這樣清晰的職業發展路徑以及績效目標不僅幫助公司提升了研發部門的效率，同時留住了更多高績效的員工。
（3）評估研發結果
為研究成果設定公平、公開的績效目標是中國企業試圖突破的一個挑戰。在IBM研究中心，大量的標準被用來評估研究工作。這些評估標準包括研究目標（我們是否達成了戰略）、合作伙伴關系評估（我們的合作伙伴是否滿意）、成就（我沒在技術上是否出類拔萃）、專利（我們是否保護來自己的知識產權）、外部認可（我們是否在做世界級的工作）以及財務（我們是否完成了預算）。之后，研究中心會根據每一個員工對整個部門目標的達成所做出的貢獻加以評估，最終確定適當的個人績效和獎勵。
（4）建立協作戰略
協作是當前進行產品創新的先決條件。一些全球性的研發部門已經負擔起建立協作中心的角色，從而利用來自企業內部以及企業之外的最佳創意。領先企業則想辦法堅持不懈地尋求新技術、新能力以及戰略合作伙伴，以確保業務目標的實現。
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