來源：喬諾之聲 （ID：geonol）
編者按
這個世界上沒什么靈丹妙藥，只有離客戶近一點，再近一點，再近一點，我們才有機會獲得客戶的信任，理解客戶的需求，贏得客戶的訂單。這個世界上也沒有不可逾越的難題，每一個公司都可以培養(yǎng)一支頂級的銷售隊伍，用最優(yōu)的流程、最佳的組織和最佳的激勵手段，激發(fā)銷售隊伍前進。
華為一年收入8500億，和其他企業(yè)一樣，也是一個一個訂單組成，從市場上搶奪而來，從數(shù)據(jù)和案例來看，其在銷售方面有著極為出色的表現(xiàn)。徐老師，作為華為十多年的銷售與解決方案專家，從華為銷售的一線視角帶給我們深刻的學(xué)習(xí)體驗和感受。以下是面向2.7萬人授課后的九問九答，以此共享。
Q1：三板斧其他對手也會用，怎么證明你比你的對手好呢？
答：在三板斧里，首先如果你要做世界級的項目你就要建設(shè)世界級的樣板點，一定不要把你的樣板點建LOW了，如果比對手還爛就白建了；第二個是參觀總部，華為公司參觀總部的流程起名叫做客戶工程部，是按工程來進行管理和優(yōu)化的，確�？蛻粼趨⒂^過程中能得到良好的參觀體驗，并帶著很好的意向回去。
很多時候華為的客戶到了中國不僅參觀華為的總部，也會參觀競爭對手，在這個過程他一對比就能夠看出兩個公司的差距。對此，就需要通過客戶關(guān)系來驗證客戶的意向，通過訪問你的友好客戶請他就此情況進行真實的反饋，私下反饋就可以。如果客戶關(guān)系好，他會告訴你，客戶關(guān)系不好，說的都是套話，那你這個項目就是兇多吉少了。
Q2：知道對手比自己強怎么辦，只能選擇退賽？
答：知道對手比自己強的這個場景是企業(yè)初期一定會面臨的問題，這個是很痛苦的問題。首先如果對手各方面都比自己強，那就要反思自己公司的定位到底是什么。
在你所定位的市場中，你的四要素至少要是不弱的，如果四要素都比別人弱，那你只能選擇聚焦幾個客戶，從而通過壓強原則比別人更多的投入到所聚焦的客戶中。如果你跟一個很有力量的人去拼，拳對拳、腳對腳是不行的，只能聚焦打他薄弱的地方。在對手比我們很強，同時遇到對手的戰(zhàn)略高地的情況下，去強攻這樣的事情我建議就不要做了，這是雞蛋碰石頭。
Q3：上述都是建立在有技術(shù)優(yōu)勢的情況下，沒有技術(shù)優(yōu)勢怎么辦？
答：首先華為公司的做法是市場和研發(fā)互鎖，是雙輪驅(qū)動，盡量做到技術(shù)優(yōu)勢。早期華為公司的產(chǎn)品也不好，沒有技術(shù)優(yōu)勢只能選擇特定的客戶、特定的市場、特定的商務(wù)條件，這其中也會有你的市場，但這個市場在初期一定需要避開別人的主力戰(zhàn)場。
為什么華為選擇農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略，因為那時候我們沒技術(shù)優(yōu)勢、沒品牌優(yōu)勢，去強攻別人的城市那是不可以的，所以要聚焦在別人不重要的地方去打開你的市場。
Q4：華為怎么解決應(yīng)收難的問題？
答：如果你有這個問題，我建議你努力看一下華為LTC的流程，應(yīng)收難問題通常有幾個原因：
1、售前售后交接不好。交接不好不僅是合同交接不好，還包括關(guān)系交接不好，以及前前后后的事都沒有交接好。
2、交接后售后沒做好，或者還有一種可能就是啟動特別難。
3、售前做的項目售后沒法驗收。
解決這個問題只有一個思路，就是把整體過程前移，“往前，往前，再往前！”這需要在合同簽訂的過程中就把售后拉進來討論這個項目可不可以驗收，他有哪些難題。然后在項目交接的過程中，大家把合同每個細節(jié)，哪些是寫在紙上的承諾，哪些是私下給客戶的承諾，都必須詳細交接好。
需要避免給售后團隊挖坑，這樣才能解決應(yīng)收難的問題。因為大項目應(yīng)收難，除了客戶很爛，通常也是因為我們做的不好，做的不好會影響我們未來的項目，這是我們一定要避免的。
Q5：主動培育線索和做客情關(guān)系有什么不同的地方？
答：這兩個不是一個維度，主動培育線索的過程中一定要有客情關(guān)系，有主動培育線索的幾個標(biāo)志。只有當(dāng)培育線索的過程基本上和公司想引導(dǎo)的方案、特征一樣，才叫主動培育線索。主動培育線索的過程中，如果客情關(guān)系不到位，也是很難把你的線索放進去的。這二者不是一個互斥或平行的關(guān)系，而是相互結(jié)合的關(guān)系。
Q6：是否所有的大項目都可以采用LTC流程去實施，是否會導(dǎo)致流程浪費？
答：我想說兩點。
第一點，我們的大項目都是要求有策劃的，在每個項目的策劃過程中就決定了這個項目的關(guān)鍵運作節(jié)點。LTC流程是很全面的，但項目運作節(jié)點有些是可以通過策劃了解清楚的，這樣就可以有選擇和有側(cè)重的對流程去看。
第二點，LTC流程比較難的還是在一開始進行總結(jié)和制定，在執(zhí)行的過程中，IT化的工具箱可以作為輔助，降低執(zhí)行難度，而且LTC流程像IT流程一樣是可裁減的，不要搞的那么復(fù)雜。可以就項目的成功要素和失敗要素的總結(jié)，來找出最關(guān)鍵的流程活動要素，這樣才是最有效的，流程成本也是最低的，大家不要僵化的看這個問題。
Q7：研發(fā)和市場之間怎么樣進行協(xié)調(diào)？LTC的產(chǎn)品怎么協(xié)調(diào)？為什么華為在歐洲比愛立信好？
答：產(chǎn)品線和銷售團隊的結(jié)合，這是一個經(jīng)典難題。
首先產(chǎn)品線必須轉(zhuǎn)身為經(jīng)營中心才會主動配合一線，如果只是做產(chǎn)品，由銷售去賣，產(chǎn)品線是沒有積極性的。
其次雙方要有明確的接觸部門，比如一線解決方案代表里就有營銷工程部，這個要配合好。在流程節(jié)點上,我們講到了線索培育有比較多的解決方案的內(nèi)容，這個過程中也跟我們的產(chǎn)品線強相關(guān)。
為什么華為在歐洲比愛立信好，這個講起來比較復(fù)雜，
首先我們在歐洲使用的也是大量歐洲本地的員工，還有一些華為自己的員工。但在建立歐洲售后服務(wù)上也是比較難的，你要把售后服務(wù)流程化做細致，因為發(fā)達國家人力成本很貴，所以必須要把流程和IT工具做到極致。我們花了巨資投入售后服務(wù)的工具和流程體系，使得我們的效率高。
第二，這里面還有一些中國人在項目上，當(dāng)?shù)匾苍试S我們中方員工常駐。這些員工付出更多的努力來解決配合的問題及前后方的協(xié)作問題。這其中其實可以看到中國人的勤勞、奮斗者的精神，這一小部分人的工作效率和工作奮斗精神比愛立信強，本地員工則通過工具和流程使得我們的能力比別人強很多。
Q8：怎樣評價承接項目的優(yōu)劣？
答：在任何一個公司，我都建議項目一定要分級，至少分ABCD級，A級是公司級，戰(zhàn)略級；B級是區(qū)域級；C級就是小區(qū)域類的，比如一個市的；D級就是客戶資信不好的很小的項目，這就是ABCD的分類。
分類的目的是保證把優(yōu)質(zhì)的資源往優(yōu)質(zhì)的項目上集結(jié)。同時我們也要避免犯一個經(jīng)典的錯誤，比如給資信差的用戶反而價格好，給老朋友反而價格差，如果有這樣的問題趕緊反思你們在項目評估和銷售策略上是不是出問題了。
Q9：如果業(yè)務(wù)場景四要素中主要靠客戶關(guān)系，那么作為解決方案經(jīng)理應(yīng)該如何做出亮點？
答：這個場景是比較常見的，因為客戶關(guān)系是第一生產(chǎn)力，但是營銷四要素這套方法和框架告訴我們，想要得到非常好的商務(wù)和價錢，解決方案就必須要有差異化的亮點——在整個運作過程中符合公司的解決方案，只要做好、做成功了這一個亮點，整個項目的商務(wù)和利潤就會有很大的提升。所以永遠不要把解決方案作為一個很LOW的要素。
在華為，項目解決方案是非常重要的。很多項目是解決方案經(jīng)理操盤的，而不是客戶經(jīng)理操盤的，這要根據(jù)項目的實質(zhì)來判斷。總而言之，在華為公司，研發(fā)和市場緊密耦合的其中一個重要要素，就是解決方案經(jīng)理本身。這個角色在公司很重要的！
解決方案是否有亮點，要看三個評估解決方案的要素是不是做的好，你的TCO/TVO是不是做的好？你的合同技術(shù)評分和技術(shù)標(biāo)書是不是符合定位？最后技術(shù)評分是不是比別人高？這些都是解決方案應(yīng)該做出亮點的三個地方。
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