有一個(gè)特別流行的理論，叫“補(bǔ)短板理論”。它認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不取決于這只桶上最長(zhǎng)的板塊，而取決于最短的那塊板。如果最短的桶板只有最長(zhǎng)桶板的1/3，那么，這只桶只具備裝1/3桶水的能力。乍一看，這似乎很對(duì)，板短了，水自然就裝不滿(mǎn)。但是，事實(shí)并非如此。
對(duì)于非領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)而言，沒(méi)有能力補(bǔ)齊所有的短板，但有能力把自己的長(zhǎng)板加到無(wú)限長(zhǎng)，這就是“長(zhǎng)板理論”。“長(zhǎng)板理論”主張將企業(yè)的優(yōu)勢(shì)長(zhǎng)板加到無(wú)限長(zhǎng)，做到極致，使其成為絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的成敗不在于最短板，而在于如何使最長(zhǎng)板發(fā)揮出最大的效益。也就是說(shuō)，非領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)要和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，不能和它們比大，要比精；不比短板，要比自己的長(zhǎng)板；不比系統(tǒng)，要比單點(diǎn)。
作為非領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，作為成熟行業(yè)中的非領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，特別是作為陷入市場(chǎng)僵局的非領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，不要被什么“系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)理論”所迷惑，不要被“補(bǔ)短板理論”所迷惑。“系統(tǒng)戰(zhàn)”、“補(bǔ)短板”，都是領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)和大企業(yè)應(yīng)該干的，不是非領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)應(yīng)該干的。非領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)還沒(méi)有強(qiáng)大到可以把系統(tǒng)中的每一塊短板補(bǔ)齊。
非領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)應(yīng)該干什么？發(fā)揮長(zhǎng)板優(yōu)勢(shì)，先找到自己的最長(zhǎng)板，把它作為一個(gè)點(diǎn)；然后展開(kāi)“點(diǎn)式突破”營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)，在點(diǎn)上取得突破，繼而取得面的突破。
在相對(duì)成熟的行業(yè)，領(lǐng)先企業(yè)之所以強(qiáng)，首先是強(qiáng)在產(chǎn)品上，其次，是強(qiáng)在營(yíng)銷(xiāo)打法上；非領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)之所以弱，也首先是弱在產(chǎn)品上，其次，是弱在營(yíng)銷(xiāo)打法上。
因此，非領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)要想突破市場(chǎng)，戰(zhàn)勝?gòu)?qiáng)勁對(duì)手，首先必須產(chǎn)品先強(qiáng)起來(lái)。產(chǎn)品強(qiáng)了以后，營(yíng)銷(xiāo)打法也就必須跟著強(qiáng)起來(lái)。
上海策劃?rùn)C(jī)構(gòu)開(kāi)發(fā)出“大單品理論”，大單品本身，就是企業(yè)在點(diǎn)上的一次突破。大單品開(kāi)發(fā)出來(lái)后，在市場(chǎng)上，還需要再一次突破。本書(shū)后文所講的“點(diǎn)式突破”，更多的就是指如何在市場(chǎng)上展開(kāi)突破、如何突破營(yíng)銷(xiāo)僵局。當(dāng)然，這種市場(chǎng)突破，是利用大單品、圍繞著大單品而展開(kāi)的。
為什么要從點(diǎn)上突破？實(shí)力不夠
首先，中國(guó)市場(chǎng)是一個(gè)具有廣闊縱深、而各地經(jīng)濟(jì)發(fā)展又不平衡、一個(gè)省就相當(dāng)于歐洲一個(gè)國(guó)的大市場(chǎng)，而且在這個(gè)大市場(chǎng)中，經(jīng)銷(xiāo)渠道和消費(fèi)習(xí)慣又并不是全國(guó)一致的，而是千差萬(wàn)別的。因此，在這樣一個(gè)無(wú)比巨大而又各地不同、渠道亦不同的市場(chǎng)上，作為一個(gè)非領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，是沒(méi)有資源也沒(méi)有能力進(jìn)行全面突破的，而更適合從一個(gè)區(qū)域一個(gè)點(diǎn)上進(jìn)行突破。
其次，是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)大和自身的弱勢(shì)。
行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)資金雄厚，整體實(shí)力雄厚；管理相對(duì)完善，團(tuán)隊(duì)實(shí)力較強(qiáng)；領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的品牌已經(jīng)成為行業(yè)或品類(lèi)領(lǐng)先品牌，對(duì)消費(fèi)者有強(qiáng)大的號(hào)召力；而且領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)已經(jīng)占據(jù)大部分有利的、容量大的、利潤(rùn)較好的區(qū)域市場(chǎng)，并且在其中占據(jù)數(shù)一數(shù)二的市場(chǎng)份額；渠道和終端也占據(jù)了最好的資源，甚至已經(jīng)形成了壁壘。
非領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)與對(duì)手的強(qiáng)大相對(duì)應(yīng)，有五大弱勢(shì)之處：企業(yè)資金雄薄弱，整體實(shí)力薄弱；品牌在業(yè)內(nèi)靠后，對(duì)消費(fèi)者沒(méi)有號(hào)召力；區(qū)域市場(chǎng)是零散的、孤立的、不成塊的、貧瘠的、在市場(chǎng)中缺乏強(qiáng)勢(shì)地位的；渠道和終端資源不優(yōu)質(zhì)，單產(chǎn)低，且越來(lái)越難管控，不滿(mǎn)日增；管理不完善，團(tuán)隊(duì)實(shí)力較弱。
上海咨詢(xún)沈志勇認(rèn)為:因?yàn)閷?duì)手的強(qiáng)大和自身的弱勢(shì)，所以，非領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)不能象領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)那樣去做面，去做系統(tǒng)，去取得全面優(yōu)勢(shì)，而應(yīng)該去做點(diǎn)，從點(diǎn)突破，取得局部?jī)?yōu)勢(shì)。
因?yàn)閷?duì)手的強(qiáng)大和自身的弱勢(shì)，所以，非領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)如果要和領(lǐng)導(dǎo)品牌競(jìng)爭(zhēng)，不宜與之正面競(jìng)爭(zhēng)，不宜與強(qiáng)勢(shì)對(duì)手去打陣地戰(zhàn)、消耗戰(zhàn)，而應(yīng)打點(diǎn)式突破戰(zhàn)。
作者介紹：沈志勇
·上海營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)公司總經(jīng)理
·葉茂中策劃?rùn)C(jī)構(gòu)原策劃總監(jiān)
·大單品模式首創(chuàng)者
·中國(guó)商業(yè)模式咨詢(xún)第一人
沈志勇《大單品品牌》一書(shū)姊妹篇——《大單品突破》最新出版，詳解如何創(chuàng)造10億大單品，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東及書(shū)店有售。
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