渠道拓展專家黃誠淺析新品如何以戰養戰啟動全國市場導語：眾所周知，新項目、新品牌啟動，難度很大，而快消品食品飲品等很多
產品啟動全國市場更是難上加難，琳瑯滿目不斷涌現出來的新營銷模式，需要借力打力方能四兩撥千斤，如何整合別人的資源，充分其發揮和調動積極性，方能“坐享其成”，實現真正的以戰養戰。從而把風險降到最低、成功率做到最高。
黃誠老師針對幾個快速消費品、食品行業的
銷售模式及優缺點進行梳理：
快消品《食品+飲品》行業銷售渠道模式
世界《食品+飲品》行業中最成功的可口可樂通過對直銷體系的系統控制，帶動了整個市場銷售的規范運作，從而實現了久盛不衰的銷售業績，神話般地成為百年不敗的典范。
國內《食品+飲品》行業的娃哈哈通過對渠道網絡系統的有效運作，形成了遍及全國省地市城鄉的快捷高效的銷售格局，從而達到了驚人的銷售增長，奇跡般地成為平地而起的巨龍。
采取何種模式進行市場銷售格局設置，是關系到一個企業生存和發展的核心問題。
中國歷經十幾年市場經濟近乎殘酷的洗禮，又受到了外資企業經營方式的強烈沖擊，正處于探索學步轉向逐步成熟的過渡期，我們必須盡快成熟起來，否則將無法在更激烈的競爭中（中國入WTO后）生存和發展。
目前中國《食品+飲品》行業的市場網絡和銷售渠道模式，可以說是五花八門，百花齊放。各企業都根據自己的特點以不同的方式進入市場，其結果是：新招疊出，競爭無序，失敗的多，成功的少。正如盧泰宏教授所說：“通路是目前市場中最混亂的一塊，是變數最多的一塊，同時也是決定競爭勝敗的最主要的一塊。”
就國內現有較成功的渠道設置作一些分析，供大家參考。
第一種模式：廠家直銷
以可口可樂和三株公司為代表。 經銷商轉變成為配送商，也要靠此類經銷商。
直銷適應于城市運作或公司力量能直接涉及的地區，銷售力度大，對價格和
物流的控制力強。
優點：渠道最短；反應最迅速；服務最及時；價格最穩定；促銷最到位；控制最有效。
缺點：局限于交通便利、消費集中的城市，會出現許多銷售盲區，或人力、物力投入大，費用高，管理難度大，初期投入非常大，回報較慢，品牌宣傳力度要大不然沒人愿意接受做配送。
第二種模式：經銷、分銷網絡銷售（快消品行業案例，海新集團泡吧采取 大經銷商模式，全國總共大區、省區、區域經理幾十號人，完成10億的銷售額，公司并成功上市。公司營銷中心在廈門觀音山，此類案例不勝枚舉，如重慶有友一百號人走大經銷商模式年銷售額近30億元……）
以娃哈哈、達利、銀鷺、雅客、海新泡吧、盼盼、統一和康師傅等為代表。
網絡銷售適用于大眾產品，適用于各類巨型、大型規�；行某鞘�、農村和中小城市市場。
優點：啟動資金少，投入低，市場費用控制逐步投放市場的鋪市、分銷、動銷及品牌推廣等，可節省大量的人力物力；銷售面廣、滲透力強；各級權利義務分明，為共同利益可組成價格鏈同盟；借他人之力各得其所，整合經銷商的全部資源為自己所用。
缺點：易造成價格混亂和區域間的沖貨（經銷商之間的惡性競爭，初期品牌小沒人會去沖貨，但后期品牌起來后要注意管控），在競爭激烈時反應較遲緩，需有高明的管理者使之密而不亂。
第三種模式：平臺式銷售（經銷商+廠家設分公司與辦事處覆蓋終端接單給到經銷商，幫助經銷商開終端網點；適合于企業逐步做大后，經銷商不聽話，掌控終端，隨時可以換掉不聽話的經銷商，換成更愿意投更多錢更多人更多力的經銷商合作。）
以上海三得利啤酒和百事可樂為代表。 （丹夫華夫餅，兩百多號人現實現銷售額3個多億，終端協助經銷商掌控，逐步也有更多機會，但初期投入較高；與海新泡吧為同一個公司同一個老板，但采取的模式不一樣，初期投入費用比海新泡吧高不少）
平臺式銷售適用于密集形消費的大城市，服務細致、交通便利、觀念新穎。
如上海市有580平方公里，1300多萬人口，各類零售終端有4萬多家。廠家若在上海設置80家左右經銷商，可形成一個巨大的物流平臺，每家經銷商管幾條街、500家店，送貨上門，可以做到真正意義上的深度分銷。
優點：責任區域明確而嚴格；服務半徑小（3～5公里）；送貨及時、服務周全；網絡穩定、基礎扎實；受低價竄貨影響�。痪氉鳌⑸疃确咒N。
缺點：受區域市場的條件限制性較強，必經廠家直達送貨，需要有較多的人員管理配合。
第四種模式：農貿批發市場向周邊自然輻射的模式（適合于無品牌裸價底價拋貨銷售）
農貿市場是20世紀90年代中國改革開放初期的產物。雖然目前總體上看有些萎縮，但在部分地區如山東的臨沂，因附近農村比較落后，交通也不發達，加上政府支持，又有大型批發市場的基礎，這種模式至今還是很有活力。
優點：無規則自由流通；不受
行政區域限制；經營靈活、薄利多銷；品種繁多、配貨方便；輻射力強。
缺點：以松散形式關系為主體，沒有固定網絡和
客戶，以價格優勢為主要手段吸引顧客，容易導致相互壓價、低價沖貨，沒有深層的服務意識，只做“坐商”。
說白了，還是靠經銷商，貴司初期需要的是第二種經銷商模式，用少量的投入博取經銷商最大化的各方面資源，一起做大市場，同時在貴司逐步壯大的同時，部分市場逐步配合經銷商進行
團隊組建掌控終端，往第三種模式結合，最終形成自有完善的經銷合作模式。
（靠的都是經銷商，①只是經銷商的職能有沒有被削弱成 配送商，廠家自己在全國各地設分公司辦事處，養一大幫銷售、市場等團隊，進行深度分銷，廠家自己掌握終端客戶資料，然后接到終端訂單再派給經銷商配送，這類模式叫經銷商101模式，可口可樂等少量非常有資金和品牌等各方面實力的企業在運作；②充分發揮經銷商的各方面資源優勢：本地優勢、人脈、客戶網絡、車輛、人員、資金等，合理的通路價格體系和利潤支持，誰都有錢賺，廠家做好生產和屬于自己的品牌建設等工作即可，如娃哈哈、達利、銀鷺、盼盼、雅客、回頭客銅鑼燒、海新泡吧、丹夫華夫餅、港榮蒸蛋糕、三輝麥風…… 大多數企業都是以此模式，啟動資金少，
成本低，又能很迅速啟動，快消品大企業更多都是如此）
只要理清銷售渠道的基本模式，再根據企業的自身條件、區域市場特點和競爭對手的情況進行科學分析，并不能選定一種行之有效的銷售模式。
根據以上四種基本模式，可因地制宜變化出以下四種主要的復合型模式。 （參考，以后貴司做大的時候來針對旗下不同品牌進行精耕和組合）
經銷、分銷網絡 十 平臺的復合模式
前提是：經銷商須具備經營實力和忠誠度且網絡健全。平時以經銷、分銷網絡運作為主，經銷商以正常的吞吐量和正常的價格供貨，并按公司政策指導二批商進行正常的市場運作。但在特殊情況下，如阻止競爭對手給二批優惠送貨時，必須及時有力地采取零售點封殺，由經銷商直接面向終端且供足貨，讓其無余力再從其他二批商處進競品。
直銷 十經銷、分銷網絡的復合模式
以直銷著稱的可口可樂，為了彌補農村市場和自己無力直接送達的零售店，就在各地區或農貿批發市場設置為數不多的經銷商，通過經銷商的網絡，努力做到拾漏補遺。這兩種模式的結合使用，使可口可樂的銷售策略更加本地化，如虎添翼。
農貿批發市場 十 平臺式銷售或經銷、分銷網絡銷售的復合模式
農貿市場的批發商要想改變日益喪失的優勢，惟一的出路是進行職能
創新，改“坐商”為“做商”，盡快提高服務意識，加強送貨功能具備鋪貨能力，越過二批直接向終端零售店供貨、為消費者服務。另外，農貿市場的批發商可選擇區域，選擇常來進貨的二批商與其建立長期、穩定的供銷關系，形成自己的銷售網絡，將輻射優勢與網絡銷售、平臺式的深度分銷優勢相結合。
經銷、分銷網絡銷售 十 直銷的復合模式
在現代渠道迅猛發展的今天，可以通過專業的KA現代渠道經銷商分銷到KA系統。也可以輔以一定的直銷力量，由廠家直接做大型超市和經銷商難以涉及的特殊終端(費用高，KA執行團隊要專業，但服務和促銷動銷等，可以很到位），既可直控重點，又能拾漏補遺，還可對整個市場起到控制、調整的作用。這種模式不失為一種兩手硬的好方法。
以上簡要介紹了四種基本模式和四種復合模式，其實根據市場競爭的需要，還可因地制宜地變化出一些新的實用模式，但萬變不離其宗，只是名稱不同或復合的交叉程度大小不同而已，基本原理大致是相同的。
讓我們縱向回顧和展望一下，中國《食品+飲品》行業市場網絡和銷售渠道模式的過去和未來，將有助于我們加深對渠道模式的完整概念。
新中國建國初期，銷售物流模式是供不應求的計劃經濟的供給制，直到20世紀80年代中期開始實行雙軌制，才逐步形成了較規范的傳統批發體系。工廠的商品除了國家計劃部分之外，主要通過國營大批發站進行銷售：一級批發站（省級糖煙酒公司）將產品計劃調撥或授權給二級批發站（地市級糖煙酒公司），再逐級往下調撥給三級（縣級糖煙酒公司）、四級批發站（鄉、鎮級供銷社），由三、四級批發站將商品批發給零售商。每級批發價到零售價都有明確規定的價差，這就使商品層次分明、有條有理的在規定的渠道內流通。
到了20世紀90年代初，富有生機的農貿批發市場開始興起，它的靈活經營、自由流通、薄利多銷、輻射力強等優勢搶占了上風，缺乏生機的金字塔型的傳統銷售渠道受到了徹底沖擊。1998年前后，以縮短渠道、加強服務功能為使命的渠道革命悄悄地在中國興起，雖然沒有轟轟烈烈，但是眾多企業已深深地卷了進去，而且對中國的市場產生了深遠的影響：深度分銷、直銷，經銷、分銷網絡銷售等模式日見成熟，農貿批發市場輻射性的自由貿易模式又受到了沖擊。目前中國的現況正如筆者前面談到的，屬于銷售模式百花齊放的“春秋戰國”。
我們既要看到明天，更要把握好今天。正確地選擇企業銷售的渠道模式，構筑一個高效、穩固的市場網絡和銷售渠道是企業生存和發展之根本所在。
以上，靠的都是經銷商，只是把經銷商的職能削弱還是沒削弱，其資源的充分整合和調動與否，急速壓榨其通路利潤或足夠靈活給到經銷商來積極運作市場等等，什么都是自己墊自己掏風險全部自己擔的生意太難，…… 經銷商就是企業合伙人，一定要充分利用起來。
終端客戶千變萬化，交由合適的相應經銷商來運作，企業初期切勿把終端客戶直營當做自己的出路；戰略格局需提升，切勿讓局部的幾個終端客戶起到誤導和蒙蔽，不可能因為幾個終端好壞而直接判斷經銷商模式是有問題的，看看市場面真正實現品牌實現市場銷售巨大的企業，哪個不是經銷商模式？值得思考。
黃誠老師認為初期啟動選擇以戰養戰（現金流的）經銷商模式，用別人的錢，一起做市場；共贏的模式，才能一起走得長遠，其實還是不錯的選擇。好的項目操盤手，通過初期戰略規劃與定位，進行合理優化與架構，精準策略并進行具備互聯網思維調性的（利于與消費者互動）的產品設計（含包裝與核心訴求、賣點），打造差異化與核心競爭力，并通過互聯網推廣（新聞報道、事件營銷等）初期醞釀速造品牌，借助糖酒會（春季、秋季）并組織通過全國強勢有資源的省經理資源及經銷商網絡資源，即能較少費用并非常迅速啟動全國市場，有機會創造速成品牌奇跡；操作要點在于產品、價格、渠道、促銷之4P策略與顧客、成本、方便、溝通之4C策略皆需具備互聯網思維。
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