作者：王紫劍
不管是網紅式新興品牌，還是區域性發展品牌；不管是經受市場考驗的成熟品牌，還是擁有歲月沉淀的老字號， 面對品牌力競爭時代的來臨，既有“彎道超車”的可能，也有“彎道翻車”的可能，關鍵就在于是否能應對品牌力競爭時代的系列變化。
品牌化、集團化、數字化、情感化，將成為品牌力競爭時代的主旋律。不是單純的傳統品牌優化升級（產品、環境、服務– 三板斧）就可以“順勢而為，乘勢而上”的。
參照日化、快消品、體育零售的行業變革之路，探究寶潔 “品牌驅動生意”管理模式下的品牌力塑造之秘技，提出餐企打造品牌力的五個關鍵點。
關鍵點一：核心價值是靈魂 – 有差異的“獨有符號”
打造品牌力最核心的就是要找到品牌的核心價值，這也是一個品牌的“靈魂“，也是目前餐企最為”欠缺“的。
品牌核心價值是在消費者腦中所形成的有差異化的“獨有符號”。
比如：奔馳的”舒適“、寶馬的”駕駛樂趣“、沃爾沃的”安全“……，耐克的“激勵”、迪斯尼的“夢幻樂趣“…… 無論是產品、商圈選擇、消費環境、服務模式、傳播、營銷From EMKT.com.cn等，都緊緊圍繞這一核心價值展開，讓消費者能夠感知的到，久而久之，就形成了這樣的有差異化的”獨有符號“。
再舉一個比較有意思的例子：中國古代的帝王，去世后，就會追封一個”謚號“：漢武帝、周文王……，”文“或”武“就是帝王作為品牌的核心價值，后人是根據帝王在世的治國理政表現所總結提煉的，這也是帝王作為品牌在百姓腦中所形成的”獨有符號“。
我并不否認餐企要“大開口”，做男女老少皆宜的生意，但對于品牌核心價值的挖掘，要先想清楚，想明白核心目標客群，然后洞察其內在需求，從而找到品牌的核心價值。中老年人照樣買耐克，但耐克的核心目標客群和“激勵”的核心價值并不是針對中老年人，星巴克的核心目標客群是白領，但學生等照樣消費。
舉個例子：如果核心目標客群是商旅人群，那么“便捷”、“品質“似乎可以成為核心價值；如果核心目標客群是學生群體，那么”性價比“、”變幻“似乎可以成為核心價值……
關鍵點二：洞察才有好方向 – 有記憶點的“故事產品”
相當數量餐企的產品源于兩個維度：老板喜歡的或市場暢銷的。老板喜歡的，生命周期往往不長（不要問為什么）；市場暢銷的，快速就被跟隨模仿，一窩蜂跟進，瞬間飽和同質化。想想火鍋、小龍蝦、烤魚……，都屬于這種“現象級”。
事實上，現有產品升級也好，研發新品也罷，都要源于對顧客需求的洞察，做到“人無我有，人有我優”，打造有記憶點的“故事產品”，方可與市場俱進，利于不敗之地。
前幾天看到一篇關于“蜀大俠“火鍋的文章，再回想起在上海親身體驗過的這個被稱為”2018魔都網紅店“的蜀大俠，其成功的關鍵之一就是洞察出的好方向，產出了有記憶點的產品，從而，在火鍋品類的競爭中脫穎而出。濃郁武俠風的就餐環境；花千骨、太極雙滑、大俠上上簽、雪山匣寶等充滿武俠感的命名、擺盤……，這就是當下年輕人所追求：不僅好吃，還要好玩。
再想想創意融合菜、新川菜……，鍋包肉作為東北一道菜，自立門戶；烤雞爪、烤豬蹄可以成為shopping mall的一道“風景線“…… 真材實料，產品品質，營養健康等固然重要，但這是基礎，更需要將好吃的產品，講出好玩或有情感共鳴的故事，也就是能夠打動消費者的利益點。
洞察吧，會發現市場會越來越“瘋狂“，因為顧客使之“瘋狂”。傳統餐飲的底蘊要傳承，但更要擁抱“瘋狂”的變化。
關鍵點三： 腦海比眼球更重要 – 保持在顧客腦海中的鮮活
在這里，先提一個名詞“品牌份額（占有率）”：它是由腦海份額*眼球份額*口碑份額所構成。也就是顧客每當被“觸及”到，首先要在腦海中想到你，然后知道去哪里能夠找到你，繼而，再推薦給周邊的人，去嘗試你。如果無法占據顧客的腦海，后兩者就無從談起。舉個例子，當三五好友想去“小聚”，如果提議中沒有你，即使你的門店就開在他們身邊，也未必會選擇你。
品牌力競爭時代，消費者的選擇越來越多，有著更高的要求，不僅要占據顧客的腦海，還要在顧客腦海中持續保持鮮活，不被忘卻和拋棄，
去看快消品、日化、體育零售等行業，就不難發現，即便已經是老百姓耳熟能詳的品牌，也始終保持一定的“市場聲量”，目的就是持續保持在消費者腦海中的“鮮活”。
餐企怎么辦？就是要保持持續活躍。以有差異的“獨有符號”和有記憶點的“故事產品”為前提，時不時推點新產品或老產品玩點新花樣；幾乎不斷檔的有新意的營銷活動；在微信、微博、抖音等流量媒體上冒冒泡；搞一搞第三方異業合作 …… 借勢、引勢也好，造勢也罷，沒事，也要搞點事兒！
正如李榮浩《模特》的歌詞： “至少證明我們還活著”。
關鍵點四： 資源整合是王道 – 從運營餐廳到運營消費者
品牌力競爭時代，已經不是單純地靠“單兵種“作戰，無論是餐企的多品牌協同作戰，還是不同時段的流量互轉，抑或是堂食、外賣、新零售的整合……，餐企打造品牌力，需要具備”多兵種“協同作戰能力。
在《解密餐企流量變現》一文中提到，餐企最寶貴且獨有的資源就是流量，堂食的（不同時段）、外賣的（不同平臺）、靠客流換取的（銀行等）、靠會員囤積的（自媒體/微商城）……，餐企并不像快消品、日化、體育零售行業，動輒千萬級的市場費用，為此，就更需要通過一系列方法和手段，將資源整合玩轉起來的。
誰說吃午餐或晚餐不能發早餐的券？星巴克咖啡已經做到了；誰說外賣不能發堂食的券，為堂食引流？李先生牛肉面做到了；誰說與銀行等平臺的異業合作只是拿到補貼，不能形成事件營銷？呷哺呷哺做到了；堂食/外賣/傳播等流量的儲存-變現，西貝也基本實現了……
當然，資源整合不僅是“練術“，更是 “布道“，對于擁有源源不斷，生生不息的客流的餐飲行業，這是一個非常值得深度探討的話題，也將有很長的一段路要走。
至今，餐飲行業還尚未出現中餐與西餐，正餐與快餐，火鍋與烘培之間的多品牌跨品類的資源整合；也尚未真正意義上出現像快消品行業、集品牌傳播、產品上市、營銷活動、平臺推廣于一體的整合營銷傳播的事件……
2018年雙11，李先生牛肉面以”陪伴國人40年“為主題，推出基于品牌VI色（紅色和黑色）的紅黑卡（次卡），聯合支付寶口碑、美團點評、招商銀行、終端門店，在天貓雙11十周年期間，一邊借勢，一邊造勢，上演了一場“拉新、復購、關聯消費”的整合營銷傳播事件，但由于缺乏“新產品上市“的資源整合，并不完美。
為此，打造品牌力，就是要把手里的資源整合起來，基于對消費者的心理、行為、喜好的洞察，把消費者運營好，除了來餐廳或點外賣的消費者、還有沒來的、想來的、來了卻不再來的…… 都要運營好（這跟餐企的餐廳運營不是一回事，不是要搶運營部門的活），讓消費者“流量”轉起來且努力實現在自己的圈圈里面轉（類似時下流行的“私域流量部署”）
關鍵點五： 團隊轉型是必要 – 從總后勤到總參謀
擔負打造品牌力的，通常是市場（品牌）部（每個餐企的稱呼不一樣）。但大多數餐企都將市場（品牌）部當作一個支持性部門，做做物料設計、想想營銷活動、跟平臺談談合作、自媒體發發文、拍個小片發一發……，稍微好一些的餐企，會讓市場（品牌）團隊介入產品研發、統管外賣業務、參與開發選址……。整體而言，大多數餐企的市場（品牌）團隊扮演的是“總后勤部“的角色。
品牌力競爭時代，餐企市場（品牌）團隊所需要承擔的責任比以往更大，更重。也正是如此，市場（品牌）團隊的角色必須轉型 – 從總后勤變為總參謀。
那么，就需要具備三大核心技能：
A、 市場情報獲取。市場（品牌）團隊是市場情報（行業政策/消費者/競爭對手）獲取
的一線部門。要全面且及時掌握上述情報，以便快速反應，調整戰術，必要時，發起相關部門，調整策略。在快消品、日化、體育零售等行業，有的企業會專門設置市場調研部門，也有的企業會放在戰略發展部門。但不管怎樣，市場（品牌）團隊也必須具備市場情報獲取的職能。
B、 品牌驅動生意。這是“品牌經理人“的品類管理制的鼻祖”寶潔“所提出的品牌運營管
理的思路。中國大多數行業都或早或晚的進入品牌力競爭時代（品牌驅動時代），用品牌卻動生意的根本就是要洞察消費者，運營消費者，以品牌力賺消費者的錢。近期，UBER、麥當勞、可口可樂等，紛紛取消CMO（首席市場部官），替代的是CGO（首席增長官），其背后的根本就是“品牌驅動生意”，也就是所謂“品效合一”。2009年-2012年，中國體育零售行業的品牌變革期，李寧、安踏、特步等本土體育品牌，就將原市場（支持）部門調整為品牌（品類）部門，職能合并，番號取締，也是此意。品牌驅動，思考生意的邏輯模型變了（在在上篇《品牌驅動時代，餐廳賣“菜”不再是重點了》有提及。
C、投入產出比最大化。市場（品牌）絕不是一個花錢的部門，而是“用錢生錢”或“用資源（流量）生錢”的部門，不是不花錢，而是花錢后，要賺更多的錢，有的時候是短期賺快錢，有的時候是長期賺大錢……，總之，市場（品牌）要追求的是投入產出比最大化。
餐企打造品牌力才剛剛開始，找到適合企業自身發展的品牌力模型，擅用流量，這將是決勝餐飲行業品牌力競爭時代的“王器”。
不要去看全聚德等老字號的經營業績虧損，無形的品牌資產，是我們無法看到的。正如可口可樂之父“坎德勒”曾說過：即使有一天，所有工廠都倒閉，第二天，仍可以重生。這就是品牌力的魅力，可以讓企業長生不死。
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