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投資決策分析

    現(xiàn)實經(jīng)濟中，騎虎難下的投資項目比比皆是，到底是繼續(xù)投資還是決然退出，總是令投資決策者左右為難。下面，我們結(jié)合企業(yè)經(jīng)營中的實例來分析說明。

    XY公司投資了某項工程，投資總額為1億元，現(xiàn)已經(jīng)完成80%。由于市場狀況惡化，該項目完成后只能具備8500萬元的價值。請問，該公司是否應(yīng)該繼續(xù)投資以完成該項工程？

    錯誤的分析

    公司經(jīng)理建議停止該項目，因為項目價值低于總投資1億元，投資損失1500萬。

    正確的分析

    1億元的80%，即8000萬元已經(jīng)是沉沒成本，其與決策無關(guān)，并非是否繼續(xù)投資的相關(guān)成本。

    可見，剩余的這2000萬才是決策相關(guān)成本。只要再投入2000萬，該公司可掙得8500萬，扣除成本即可收回6500萬。在此，這6500萬并非會計意義上的收益，而是與放棄繼續(xù)投資相比，可以少損失6500萬。這一過程也被稱為“打撈沉沒成本”。

購買決策分析

    有人建議XY公司經(jīng)理考慮用一臺效率更高的新機器代替舊機器，該公司年銷售額為20萬，除了折舊，年固定費用為7萬。依據(jù)以上信息，這位經(jīng)理是否應(yīng)購買新的機器？

    錯誤的分析

    公司經(jīng)理建議不要購買新機器，因為變賣舊機器會導(dǎo)致虧損。

    正確的分析

    首先，由于新機器的使用，企業(yè)在人工、材料、能耗等方面的開銷降低，5年來共節(jié)省變動費用10萬元；其次，在扣除買進新機器的成本，并計入變賣舊機器的收益后，最終的收益為25000元。

    由于新機器能更好地提高效率，降低成本，因此，盡管舊機器仍可使用，且其變賣價值遠低于其賬面價值，此時也應(yīng)該使用新機器。

生產(chǎn)或外包決策

    對于某一部件（或中間產(chǎn)品）是內(nèi)部自行生產(chǎn)還是外部采購進行決策，被稱作“生產(chǎn)或外包”決策。

    XYZ公司目前自行生產(chǎn)某種產(chǎn)品中使用的部件ABC。據(jù)悉，用于生產(chǎn)該部件的特殊設(shè)備無轉(zhuǎn)賣價值。一般生產(chǎn)間接費用基于直接人工小時進行分攤。由于單位成本為30元，以年生產(chǎn)2萬個ABC部件為依據(jù),總成本為60萬。此時，一家外部供應(yīng)商同意50萬的總價格供應(yīng)這2萬個部件。請問，XYZ公司是否應(yīng)接受這家公司的供貨？

    錯誤的分析

    公司經(jīng)理建議向供應(yīng)商購買，外包這項業(yè)務(wù)。因為購買的成本（50萬）低于自行生產(chǎn)的總成本（60萬）。

    正確的分析

    上述分析的錯誤在于，自行生產(chǎn)產(chǎn)生的60萬總成本并非全部為相關(guān)成本，而用于購買的50萬成本則完全相關(guān)。因此，我們來具體看一看，哪些成本即使不生產(chǎn)也要花費，哪些成本只有生產(chǎn)才會花費。

    我們可以清晰地看出，在生產(chǎn)ABC部件的過程中，只有直接材料、直接人工、變動的間接費用，以及監(jiān)督人員薪金都是相關(guān)成本。由于一般生產(chǎn)的間接費用是不可避免的，且生產(chǎn)該部件的特殊設(shè)備無專賣價值，設(shè)備折舊屬于沉沒成本，所以，設(shè)備折舊與一般生產(chǎn)的間接費用為不相關(guān)成本，決策時無須考慮這兩部分成本。此時，我們發(fā)現(xiàn)自行生產(chǎn)的總成本為34萬，外包業(yè)務(wù)的購買成本為50萬，因此，公司應(yīng)選擇自行生產(chǎn)該部件，而非將業(yè)務(wù)外包出去。

    由此可見，如果不進行生產(chǎn)而可以節(jié)省的成本的，才是我們需要考慮的相關(guān)成本，而即使不生產(chǎn)也無法節(jié)省的成為則是無須關(guān)注的不相關(guān)成本。

    機會成本

    事實上，許多在會計報表中非常重要的成本（如沉沒成本），在決策考量時都是無須關(guān)注，而一些在報表中不曾體現(xiàn)的成本，卻應(yīng)在決策時卻予以高度重視。機會成本就是其中的典型。

    機會成本與決策息息相關(guān)，它不是通常意義上的成本（一種支出或費用），而是指選擇某項方案（放棄其他方案）可能損失的潛在利益。它是管理者在考慮決策時需要關(guān)注的重要成本之一，盡管它永遠不會在賬面上顯示出來。通常，管理者自身的時間與資金，是最容易被忽視的機會成本。

    舉一個簡單的例子，如果你有一個億的資金，現(xiàn)在拿來投資，一年后收益為200萬。從會計報表上體現(xiàn)出你今年賺了兩百萬。然而事實上，你這項投資的收益是很糟糕的。如果銀行利率為3%，你就算將1億資金存入銀行還能獲得300萬的利息。因此，我們在決策時不能考慮會計利潤，而是要將其減去機會成本，得出經(jīng)濟利潤，這才是決策時應(yīng)當關(guān)注的重點。

    同樣，目前絕大多數(shù)管理者們都熱衷于參加各式各樣的培訓(xùn)，旨在提升自我的能力與素質(zhì)。然而在這期間，你所耗費的最大成本并非你繳納的高額學(xué)費，而是你來參加培訓(xùn)所占用的時間。同樣的時間，你可以用來為公司創(chuàng)造更多的價值，你所放棄的這些價值就是你的機會成本。因此，作為一個管理者，無論是在為公司篩選培訓(xùn)項目，還是在選擇自己參與的培訓(xùn)課程時，都應(yīng)更加注重培訓(xùn)的效果，而非培訓(xùn)的費用。因為哪怕是不要錢的培訓(xùn)，也需要耗費你的時間和精力。

    當然，決策中某一既定行動的機會成本有時是很難衡量的，成本估計很有可能是高度主觀和隨意的。此外，衡量資金的價值時，應(yīng)以貼現(xiàn)指標為依據(jù)。這些都應(yīng)引起管理者的重視。

    （《培訓(xùn)》 作者：周春生）