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本文作者：孫吉庸老師（點擊查看孫吉庸老師詳細介紹）
　　摘要：
　　我國管理會計理念中，應當有著對應現(xiàn)代企業(yè)運營業(yè)績的的創(chuàng)新績效評價觀，因為，傳統(tǒng)硬指標考評的績效方式及觀念，已進入深水區(qū)，對象未變，內(nèi)容卻正在發(fā)生深刻轉(zhuǎn)變。因為，現(xiàn)代企業(yè)運營管理績效，正面臨一個戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)性功能管理會計品質(zhì)提升轉(zhuǎn)型期!
　　企業(yè)運營業(yè)績績效管理中，包括方方面面的內(nèi)容與對象，已廣泛滲透著協(xié)同理念和思想方法，但是，這仍很不夠，在這個基礎(chǔ)上，多邊協(xié)作和多種職能相關(guān)配合意義的協(xié)異思想，正構(gòu)成著企業(yè)管理會計創(chuàng)新績效評價結(jié)構(gòu)中的深層內(nèi)容。戰(zhàn)略發(fā)展目標要求出現(xiàn)高密度緊相關(guān)協(xié)異：因為，現(xiàn)代戰(zhàn)略市場價值轉(zhuǎn)移和競爭大環(huán)境的迫切要，其多元項目內(nèi)涵使得各類崗位職能要素只協(xié)同不協(xié)異不行。
　　因為，管理會計績效管理對象中，不同的目標，不同的績效指標，不同的流程運營功效細節(jié)，對不同職位的工作績效目標而言，可以構(gòu)成達成完成任務(wù)的不同方法，除有其自身特有的專業(yè)針對性外;還有別的，比如，同時涉及兩個以上不同類別性質(zhì)的目標，不同部門共同面臨一個或多個問題或任務(wù)時，甚至是同步發(fā)生的事物，需要協(xié)異調(diào)差，歸類對應調(diào)節(jié)時，這就并非僅用協(xié)同思想方法，就能解決的了，而是需要層次協(xié)異理念過渡或轉(zhuǎn)換或?qū)�應分流疏導，才能間接達到效果。
　　所謂管理會計協(xié)同，如果暫時撇開它的財務(wù)理念層概念，而審視一下的綜合財會理論內(nèi)涵務(wù)實特性，便會發(fā)現(xiàn)，它也僅是將淺層次的不同歸并為某種相同的協(xié)作，如圍繞某一種目標、任務(wù)，使要完成的事務(wù)或?qū)�業(yè)項目細分準確明確，以便職能職責清晰。在紛雜多變的競爭條件下進行共識性行動。
　　所謂管理會計協(xié)異，其價值理念出發(fā)點和思維方式，卻與此有本質(zhì)不同，不再僅是淺層不同的歸質(zhì)為一種，而是結(jié)構(gòu)功能中，多視角多層次不同中，連續(xù)不同點的串異和歸異協(xié)調(diào)。比如：傳統(tǒng)管理會計理念中的規(guī)劃觀，具有務(wù)實針對性的優(yōu)勢面，但也有不足，它能較好的把有關(guān)的經(jīng)濟目標分解落實到有關(guān)預算中，有效的分配資源，但這大多是圍繞單一或是預算對象大多同類的同一目標結(jié)構(gòu)，一旦預算對象的性質(zhì)功能超出這類范圍比如要求創(chuàng)新值度更高的目標，就勢必要求預算觀和資源分配觀同步多目標既協(xié)同又協(xié)異;既然有了協(xié)異錯層性，免不了就有了直間接性，既然有了多視角異動性，就免不了有了異質(zhì)相關(guān)性，同樣，異情選擇性掀起的大幕，使得虛實概念無法回避。
　　對于協(xié)異管理境界的精辟見解，道德經(jīng)說：“太上，不知有之，其次，親而譽之，其次，畏之，其次，侮之;是說：最好的管理者，部下并不感覺他的存在，其次的管理者，部下親近他，稱贊他，再次的管理者，部下畏懼他，更次的管理者，部下看不起他，欺負他。第一種情況：是知變達仁之道，可謂管理藝術(shù);第二種情況：是知情入事，融會貫通，可謂管理技術(shù)，第三、四種情況，是生搬硬套，管理無方。”
　　關(guān)鍵詞：協(xié)同;協(xié)異;績效
　　一 企業(yè)績效管理協(xié)同協(xié)異各有千秋;
　　所謂管理協(xié)同，是指企業(yè)基于管理需求的信息化和業(yè)務(wù)運營協(xié)同管理模式，其中，管理需求包括企業(yè)高層決策者，組織中對團隊需要進行管理的各層級人員，以及管理對象的價值所在。
　　管理協(xié)同是順應企業(yè)信息化和業(yè)務(wù)運營等細項管理中，實現(xiàn)“協(xié)同應用，集約管理”為目標效果的。
　　企業(yè)決策層的困惑在于，當自身想要關(guān)注企業(yè)發(fā)展運營狀況時，面對海量信息，找不到自己想要的信息，而代辦者如秘書，又不能有效可持續(xù)地完成連貫信息價值的判定。于是，決策者，需要在大堆的文件中去查閱，翻看季度報表，數(shù)據(jù)匯總信息，財務(wù)狀況等，甚至有的信息匯總，有一部分被摻了水。
　　企業(yè)管理者，所面臨的不對稱信息鏈，造成的信息孤島和資源孤島，業(yè)務(wù)孤島現(xiàn)象，傳導給下一層執(zhí)行鏈層往往出現(xiàn)脫節(jié)。
　　管理協(xié)同通過實現(xiàn)業(yè)務(wù)運營協(xié)同，不同職能面協(xié)同等的信息化匯總;
　　企業(yè)中的業(yè)務(wù)運營，信息互動交流，職能表現(xiàn)諸多軟性管理，涉及到從最高決策層到各職能部門及人員多角色職責全方面。使其實現(xiàn)著對基本信息的掌握，可以深入內(nèi)外部從橫向、縱向，側(cè)向等各個角度，精確獲得一手資料和前沿資訊，信息化協(xié)同系統(tǒng)能夠自動將業(yè)務(wù)狀況，數(shù)據(jù)報表，人員績效，財務(wù)細分實況，職能履行情形等特項數(shù)據(jù)，傳遞到工作細項中，可依據(jù)需求進行查找，重新定制調(diào)整新的職能，轉(zhuǎn)而劃分目標定責，還可對其中的某一項或幾項，進行關(guān)聯(lián)集約分析和追蹤查詢。
　　所謂管理協(xié)同協(xié)異，是指企業(yè)基于管理結(jié)構(gòu)性需求，同異聯(lián)動化的業(yè)務(wù)運營，信息互動交流，職能執(zhí)行力與創(chuàng)新錯位對應管理模式。其中，協(xié)異是指在協(xié)同的基礎(chǔ)上，兼容連續(xù)動態(tài)不同的各種分枝細節(jié)。管理協(xié)同通過實現(xiàn)業(yè)務(wù)運營協(xié)同，不同職能面協(xié)同等的信息化匯總。精確管理中的協(xié)異，不同職能與層系職責的信息化鏈式協(xié)作;它涵蓋著如下幾個方面內(nèi)容：部門間，崗位間， 計劃的協(xié)同，業(yè)務(wù)的分類合作，部門職責與分工職能中，有機劃分與多種軟硬目標性合作，個體與小組及群體的鏈接落實分工，工作及業(yè)務(wù)信息碎片整理，對整合全面成本的對應細控，溝通中的應用成本，對沖突成本的協(xié)同協(xié)異等。
　　比如，企業(yè)管理會計創(chuàng)新職能中的協(xié)同協(xié)異績效，主要體現(xiàn)在兩個方面：一是各業(yè)務(wù)單元相互多值關(guān)聯(lián)，橫向貫穿的業(yè)務(wù)流程協(xié)同協(xié)異，例如，原材料采購要貫穿生產(chǎn)，庫存，財務(wù)等業(yè)務(wù)過程，同時，原材料采購還要帶有經(jīng)營比值大財務(wù)意識;不單純僅只是根據(jù)生產(chǎn)部門提出的原材料需求量，庫存依據(jù)需求量和現(xiàn)有庫存量二者關(guān)系確定再續(xù)采購數(shù)量，及不同品種的前沿比例，財務(wù)根據(jù)采購量及歷史單價數(shù)據(jù)，核算采購單項成本和平均成本，并根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)狀況及比例確定采購計劃。二是各業(yè)務(wù)單元相關(guān)選值定位，緊密關(guān)聯(lián)各種不同業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)協(xié)同協(xié)異;
　　具體如：企業(yè)各不同高中管理層崗位(含財務(wù)部)多種軟硬目標職能中，大量出現(xiàn)要求管理會計掌握財務(wù)創(chuàng)新杠桿的管理評價技能;比如：
　　(A)新型軟硬企業(yè)競爭力要素細分項財會量值化測評;(B)品牌的外譽內(nèi)值性建設(shè)的財會比值和量值化測評;
　　(C)各類支出費用對應性質(zhì)(值)態(tài)的均衡調(diào)控管理的財會比值;(D)各類不同庫存項及供應鏈用品和應付帳款周轉(zhuǎn)質(zhì)量的財會比值; 　　二 企業(yè)內(nèi)在發(fā)展協(xié)異主維觀中的財會理念;
　　從多個層面，多種特定視角，多種創(chuàng)新創(chuàng)值戰(zhàn)略發(fā)展細深課題，重新大規(guī)模全兜底，縮高中瞻性審視企業(yè)核心價值觀，戰(zhàn)略愿景價值屬性，戰(zhàn)略發(fā)展目標特性，它不單指企業(yè)主體價值觀思維，而主要是以特定維度視角，借助相關(guān)分值卡中，主體績效核心價值主張維度，提出的一整套價值主張思考工具和分析監(jiān)控方式。
　　企業(yè)應否將創(chuàng)新創(chuàng)值生產(chǎn)經(jīng)營管理作為常項，甚至是決策層領(lǐng)導和體現(xiàn)戰(zhàn)略理念執(zhí)行力藝術(shù)的中層領(lǐng)導，以持續(xù)不斷的細深更新全部價值理念的姿態(tài)，一邊進行務(wù)實性工作目標和量化執(zhí)行指標行使崗位職責，另一邊又能悉心培育戰(zhàn)略發(fā)展性務(wù)虛目標和思考方式。于是，就有了諸如從戰(zhàn)略價值導向的特定主導維度，看待決策藝術(shù)和執(zhí)行藝術(shù)力，看待企業(yè)的生產(chǎn)運營管理中，不同于傳統(tǒng)平庸狀態(tài)低績效品質(zhì)運轉(zhuǎn)，而是戰(zhàn)略方式性變化，無論從生產(chǎn)模式而非單純生產(chǎn)能力角度;市場模式特性而非傳統(tǒng)市場占有性，增長性視角;技術(shù)特性表現(xiàn);而非傳統(tǒng)技術(shù)性能和研發(fā)高品質(zhì)邊際附加經(jīng)濟特性值視角相互替代的;商業(yè)盈利模式特性而非傳統(tǒng)經(jīng)營銷售模式的價值理念的本質(zhì)變遷。
　　企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃創(chuàng)新，出現(xiàn)了多元多值化，需要統(tǒng)分協(xié)同協(xié)異規(guī)劃，牢牢掌控多個甚至是全部相關(guān)重點，而不僅只是傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略愿景中的某一主題目標，它只是一份單元價值的，關(guān)于組織想要如何創(chuàng)造價值的描述。而是從多創(chuàng)設(shè)分值體現(xiàn)最終愿景細深目標角度，表現(xiàn)它的起合轉(zhuǎn)承軟著陸藝術(shù)力量。使得量化細化的愿景和質(zhì)化值化的愿景分別對應表現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。而不是傳統(tǒng)的高瞻遠矚。
　　企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展創(chuàng)值，出現(xiàn)了多元多值內(nèi)涵待協(xié)異性變化：其中，如何對待多種不同類別利益相關(guān)者的尤其是客戶對特性的不同要求，是僅以純務(wù)實的眼光，還是同時應深入了解它們對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展是怎樣的關(guān)注，尤其是對企業(yè)高創(chuàng)策創(chuàng)值型財務(wù)戰(zhàn)略成長品質(zhì)規(guī)劃的關(guān)注。可否挑戰(zhàn)性地在將財會業(yè)務(wù)實績,呈現(xiàn)給諸如股東的同時，又能讓投資者看到企業(yè)財會業(yè)務(wù)潛在的品值驅(qū)動力量。
　　比如：企業(yè)戰(zhàn)略客戶發(fā)展創(chuàng)源，實質(zhì)上，每時每刻都在涌動著多元多值的明暗變化。其中，怎樣的戰(zhàn)略認知和行動，能體現(xiàn)對客戶價值的細深非傳統(tǒng)定位，怎樣既有現(xiàn)實表現(xiàn)滿足客戶需求實力。同時，又能盡快調(diào)整出自身的潛在優(yōu)勢特點，發(fā)展并追求引領(lǐng)主導價值需求理念的戰(zhàn)略能力。如戰(zhàn)略性開發(fā)客戶;而不僅只是市場或研發(fā)設(shè)計單個某部門的工作目標，協(xié)同協(xié)異價值多目標的轉(zhuǎn)變，才能使多特性品值提升;戰(zhàn)略發(fā)現(xiàn)特性需求，確立企業(yè)自主價值需求主張，而不僅只是專業(yè)找客戶、留客戶、控市場，為搞科研而搞研發(fā)，而不只是新品種數(shù)量和籠統(tǒng)的產(chǎn)品新客戶滿意度。
　　比如，客戶滿意度，已不停留在初級對新產(chǎn)品的特點、性能、特殊性、耐用性等方面，而是涵蓋著對多種多值品質(zhì)特性需求度、認可度;品牌忠誠度、實用效能特性、舒適度、價位等多值態(tài)高性價比內(nèi)在細深要求，再不僅是品質(zhì)方面如產(chǎn)品退回次數(shù)、比率、不滿意產(chǎn)品比例，延誤或準時交貨次數(shù)或比率，客戶服務(wù)報怨次數(shù)，產(chǎn)品耐用度、客戶介紹新客戶次數(shù)/金額;保證期內(nèi)客戶維修次數(shù)/金額，這一類較低水平的滿意度。
　　從戰(zhàn)略發(fā)現(xiàn)特性需求，確立企業(yè)自主價值需求主張，戰(zhàn)略性確立品牌提升規(guī)劃：品牌流程的全深塑造等，即戰(zhàn)略品值度提升，主要指產(chǎn)品內(nèi)在多特性集萃，銷售量額中的廣告宣介促銷業(yè)績規(guī)劃，品牌的多渠道知名傳播方式，客戶細深滿意度，價位調(diào)節(jié)。品牌名稱適值度，而不是市場占有率和廣告宣介策劃形象品牌概念中的戰(zhàn)略。
　　比如：對高新特異特性品值中的“需求及信息”質(zhì)量獲取;在于對其進行創(chuàng)新創(chuàng)意創(chuàng)值性感悟，歸類，集萃，細研，萬不應因其它理由變?yōu)榻杩谑怪�簡單平庸化。掩埋了持續(xù)努力的希望。比如，對于專項(注意非指專業(yè))特性需求，具體如，可選特定材質(zhì)高性價比或值價比的確認，以及帶來的尖端高值特效，但因暫時無法實現(xiàn)要不要繼續(xù)保留。轉(zhuǎn)變?yōu)樽粉櫴郊氀许棥＿�是放棄這類被視為看似不務(wù)實，虛無飄渺，但實則具有更深遠意義的寶貴財富：給企業(yè)價值主張留些火種!
　　比如，有關(guān)捕獲需求，洋理念和洋說辭有正也有誤，有些極具迷惑性，潛隱軟殺傷力，不能不提出異議。比如，他們強調(diào)準確描述的需求有以下特點：明確----只要求一個特點或功能。如果要求太多會分散人們的注意力。從而無法有效地評估需求。這種說辭和背后的思維方式，僅有某種實效功利性。缺陷及惡劣點在于，必定漏失大量創(chuàng)新創(chuàng)意需求信息源發(fā)細節(jié)。要求太多太雜固然不好。可是人干啥的，梳理歸類集萃都不會那就別干了。另請高明吧。如果捕獲需求僅停留在評估層面和階段，而不在乎創(chuàng)意創(chuàng)新性，對于捕獲的這類需求，有多大價值就脫離了有效前提。不創(chuàng)新能持久具有生存價值的。地球上大概指出土文物一類的東西吧。其實，當今企業(yè)最有可以作為的是----企業(yè)核心價值主張---品質(zhì)品值需求特性創(chuàng)意創(chuàng)新主張。恰在于處雜多而樹精。臨繁亂而點萃。
　　比如，可測量---也可以稱作“可觀察”。當需求可測量時，就容易看出它沒有被滿足，最終，需求應該特別容易被感知，認人們輕松地看到有沒有滿足它。這種洋理念和說辭和評估觀。有利有弊。但弊大于利。有歪理自辯和得理排斥其它的傾向。可測量，“可觀察”似乎很講究實際，還呼喚人們的實用感官。
　　但是，請不要忘了。在需求和可測量之間，不是一般的辯論關(guān)系，而是理念與如何更好實踐的是非利害關(guān)系，同樣，在需求和不可測量之間，存不存在大量可能已經(jīng)漏失創(chuàng)新創(chuàng)意需求信息源發(fā)細節(jié)。而用僅有一面之辭之理的專業(yè)可測量說法辦法來簡化處理。這倒是一種不累的辦法。但是，卻混淆了需求及源頭信息的本質(zhì)性：即物態(tài)主體有無或存不存在動態(tài)造就的效果性需求。還是物態(tài)本體就具有靜態(tài)需求性質(zhì)。反過來講，不可測量的究竟與需求有沒有務(wù)虛性，但實際上存在的關(guān)聯(lián)關(guān)系。
　　企業(yè)戰(zhàn)略市場發(fā)展創(chuàng)業(yè)創(chuàng)值，是否仍是傳統(tǒng)的市場及營銷技巧類細分和價值理念，沒有看到快速演變著的商業(yè)贏利模式，在本質(zhì)性影響著市場模式的嶄新構(gòu)成，這其中一系列的客戶對特性需求動態(tài)和價值理念，難道仍會無動于衷，冷靜不變嗎?
　　人們今天審視“市場價值轉(zhuǎn)移”中，價值鏈競爭某一項細節(jié)項目，如不同市場模式的商業(yè)模式經(jīng)營，是否仍用多元化經(jīng)營方式來套解?市場價值究竟轉(zhuǎn)移到了哪一段哪一端，都有什么不同于其它行業(yè)本質(zhì)的特點，利潤增長點在何處?是否又要馬上聯(lián)想到銷售增長率指標，或哪個部門的專責，或是僅作為上層決策內(nèi)容的事?它有沒有類似供應鏈某端暫時租借經(jīng)營的價值布局，有沒有以戰(zhàn)略思維方式看待價值轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)而重新評估成本方式和收益策略呢?這些都是硬指標設(shè)置可以衡量的績效嗎?
　　比如，戰(zhàn)略性學習成長職能績效提升：其中，員工滿意度的范疇，不應僅限于工作及硬環(huán)境，還有企業(yè)文化及價值觀，信任適當授權(quán)的執(zhí)行與創(chuàng)新創(chuàng)值參于性，而不單是貢獻性;人文環(huán)境和發(fā)展個人條件而不僅是薪酬，企業(yè)價值觀兼容度和員工心理個性協(xié)調(diào)度，而不僅只是盲目服從，員工能力實績規(guī)劃與工作條件，而不僅只是泛泛的或過于專業(yè)的培訓計劃。戰(zhàn)略性市場分析職能績效目標：細究觀念背后的目標，傳統(tǒng)目標市場及客戶細分，有其經(jīng)驗心得和特定新興經(jīng)濟主體需求現(xiàn)實的一面，同時又有被掩蓋潛在市場特性需求的一面。

比值項     戰(zhàn)略主維類型	戰(zhàn)略非財務(wù)性理念值	發(fā)展軟目標	傳統(tǒng)硬目標	執(zhí)行狀況
戰(zhàn)略性開發(fā)客戶；	戰(zhàn)略發(fā)現(xiàn)客戶特性需求，確立企業(yè)自主滿足客戶價值創(chuàng)新需求主張；	客戶細深滿意度，產(chǎn)品品質(zhì)性價比，值價比；	不停留在初級對新產(chǎn)品的特點、性能、特殊性、耐用性等方面，專業(yè)找客戶、留客戶、控市場，	硬指標最多 軟指標乏力
戰(zhàn)略性確立品牌提升規(guī)劃	品牌流程的全深塑造；	產(chǎn)品內(nèi)在多特性集萃品值軟性稀缺品質(zhì)品值特性認可度；名稱適值度，	品牌忠誠度；品牌知名美譽度；	硬指標最多 軟指標乏力
戰(zhàn)略性市場分析職能績效目標：	戰(zhàn)略發(fā)現(xiàn)特性需求，確立企業(yè)自主引領(lǐng)市場價值需求主張，	協(xié)同協(xié)異價值的轉(zhuǎn)變，	傳統(tǒng)目標市場及客戶細分戰(zhàn)略；市場占有率；	半迷惑摸索狀態(tài)；
戰(zhàn)略性內(nèi)部運營價值績效鏈提升：	通過市場模式變遷，再造商業(yè)贏利模式與對應運營流程，再造生產(chǎn)模式等一系列戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)變化；	運營流程的交叉特混價值績效鏈轉(zhuǎn)軌，	生產(chǎn)模式受制于現(xiàn)有技術(shù)工藝規(guī)程和經(jīng)營模式受制于現(xiàn)有半拉子市場商業(yè)贏利模式；	零散未強力高效整合狀態(tài)；
戰(zhàn)略性學習成長職能績效提升：	企業(yè)價值觀兼容度和員工心理個性協(xié)調(diào)度，而不僅只是盲目服從，	企業(yè)文化及價值觀關(guān)懷性；人文人際關(guān)系環(huán)境；授權(quán)執(zhí)行與創(chuàng)新創(chuàng)值參與性，	業(yè)績貢獻性；薪酬，不僅是員工能力實績規(guī)劃與工作條件和有限發(fā)展空間；	硬指標最多 軟指標乏力；

　　三 戰(zhàn)略發(fā)展虛實理念協(xié)異觀：
　　傳統(tǒng)的“實”觀念，可謂深入人心，它確實有現(xiàn)實針對性，經(jīng)歷心得性，離開它事情就辦得不牢和會落空，就象失落和不到位，這一點是無可爭議的，但是，同時它也迷惑了人的價值觀念，即排斥“虛”，認為務(wù)虛是在玩花架子，是在彎彎繞，是在學本山大叔賣拐，尤其是自從曲解套解了實用主義和實證主義之后，更是變本加厲地留意摸石頭過河歲月的美夢階段。它留下了很多很專很細的后遺癥：務(wù)實的“實”存有大謬：相關(guān)層“實”的務(wù)虛價值被嚴重忽視;
　　即思考事情單方面的很具體，排斥超脫的想象力或與此不相關(guān)的事情;定目標想計劃總是固態(tài)定量，以為這是鐵定規(guī)律，提別的不務(wù)實。戰(zhàn)略規(guī)劃最后也與此脫節(jié)和形成兩層皮。
　　“實在虛中，孕虛輔實”：比簡單的“虛中有實，實中有虛”理念的進步意義思緒點在于：國際優(yōu)秀企業(yè)的戰(zhàn)略落實觀：均是在須有“虛”中慢火燉爛更熟的“實”來達成。而不是“以實達實”。過分強調(diào)“實”，最后只能使戰(zhàn)略構(gòu)想考慮本身亂石一堆，淤塞不堪。其實，實用主義實證主義原本是價值理性的分析方法，結(jié)果被用來證明庸俗實在經(jīng)濟觀的正確性。
　　傳統(tǒng)協(xié)同概念中，僅遂循傳統(tǒng)求異思維方式的單質(zhì)單值輻射性，異致片面淺層直接相關(guān)性一一對應，不能有效解決企業(yè)整體層次結(jié)構(gòu)中，多種不同類別質(zhì)的異相關(guān)鏈接和錯層對應連續(xù)性差異問題。
　　比如，戰(zhàn)略愿景目標和實際發(fā)生的經(jīng)營規(guī)劃目標，缺少雙值過渡轉(zhuǎn)換與協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)軌的理實結(jié)合層，要么仍停留在傳統(tǒng)“道”的應用理念和直接戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行意義的“術(shù)”中，要么中間缺乏結(jié)構(gòu)功能轉(zhuǎn)換的“層值理念”，來體現(xiàn)上層雙值協(xié)異的特體操作理念和價值方式，誤以為到了操作可行性執(zhí)行層，“術(shù)”的方法與目標，就可以達成業(yè)績績效，就可以代表或自動生成體現(xiàn)戰(zhàn)略“值節(jié)”了，殊不知已經(jīng)脫節(jié)。在道法術(shù)之間，求理尚易，明白價值細節(jié)并預以整合則難，事物中大量的瑣碎細節(jié)，充斥著失值，缺值，低值，現(xiàn)象性，假象性，不易察覺利弊利害關(guān)系性，不確定性等認知迷霧和認知風險，導致認知上的盲斷，比如看待事物只看一種層次，從一種層面認知，辦事成就不足， 遺憾有余，或因小失大者比比皆是。因而，通常人們一次性做對事情較為容易，做的有較高價值水平則難
　　比如：看待事物只看一種層次，從一種層面認知，辦事成就不足遺憾有余，或因小失大者比比皆是。因而，通常人們一次性做對事情較為容易，做的有較高價值水平則難。
　　具體比如，務(wù)虛意義的調(diào)節(jié)協(xié)異“生產(chǎn)模式和市場商業(yè)盈利模式”，不單純是價值鏈競爭，還有根本性的“價值特性”競爭。其中，比如，對創(chuàng)新創(chuàng)值產(chǎn)品特性的定價策略，以及對背后的邊際特性利潤的戰(zhàn)略評估，這并不是傳統(tǒng)務(wù)實觀所能企及的目標，因為，實值的經(jīng)驗思維確乎有大問題，連帶著的財務(wù)思維方式，連戰(zhàn)略想象力也一并灰飛煙滅了，這正是企業(yè)的可悲之處。
　　又比如：外部競爭與自我競爭的雙重協(xié)差定位：企業(yè)總是被傳統(tǒng)競爭觀所迷惑，更多地關(guān)注外部競爭者，甚至還有種幸災樂禍心態(tài)，看別人長處過少，看自己長處過多，這種浮澡心態(tài)，源自于早期吞并性競爭觀的影響，以為市場就是戰(zhàn)場，不是你死就是我死，沒有更深品質(zhì)的共存發(fā)展性觀念，接下來，本應涉及到研究學習競爭外部群體中，優(yōu)勢優(yōu)秀的東西，不應是為著打敗人家，而是增強自身，同道者不必是冤家而是良師益友，比如，審視一下三家以上外部競爭者的戰(zhàn)略定位如何，以及人家的產(chǎn)品或技術(shù)，都有哪些特色，增長與利潤水平如何，以及相應的財智謀劃能力等等?諸多大細項怎樣全面細深借鑒補充自己，克服自身的不是與劣勢，這難道不比單純自我反思更強嗎?
　　企業(yè)現(xiàn)行的業(yè)績實現(xiàn)目標由四個部分組成：(A)目的，這是企業(yè)期望實現(xiàn)的標志;(B)衡量實現(xiàn)目的的指標;(C)企業(yè)應該實現(xiàn)的指標;(D)企業(yè)實現(xiàn)指標的時間表;成長性目標包括銷售額成長率，市場占有率，利潤增長率等項目。
　　目標層級;是指企業(yè)的一套目標，這套目標包含針對整個企業(yè)的全體性目標，以及針對企業(yè)各個層級的對應性次目標。整個企業(yè)的目標大概可以分為三層，總體層級目標，業(yè)務(wù)層級目標，職能層級目標，由于這些目標層層相扣，密切聯(lián)結(jié)，因此，也稱為目標網(wǎng)，下一級的目標要支持上一級的目標，當下一級的目標實現(xiàn)后，也就意味著上一級的目標也同步實現(xiàn)。
　　第一層即一級目標是明確企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)的使命和愿景構(gòu)成了戰(zhàn)略意圖，它是企業(yè)一切階段性目標、戰(zhàn)略和經(jīng)營管理活動的出發(fā)點，是凝聚企業(yè)的共同信念，是評判企業(yè)內(nèi)部是非和爭議的基本準則，是指引企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越的指路明燈。
　　第二層即二級目標主要是明確企業(yè)的階段性目標，即戰(zhàn)略目標。我們是通過不斷增長的業(yè)務(wù)收入和利潤等財務(wù)目標及階段性的定性目標來實現(xiàn)我們的信念和愿景的，這也是衡量我們使命和愿景目標實現(xiàn)程度的標準。通過公司戰(zhàn)略目標的牽引和利益共同體機制的作用，拉動公司、員工和社會等 “利益共同體”各方面共同愿景目標的實現(xiàn)。
　　第三層即三級目標的戰(zhàn)略選擇是廣義戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容，我們是通過把產(chǎn)業(yè)做強做大來實現(xiàn)愿景目標，而做強做大產(chǎn)業(yè)就得培育精耕細作持續(xù)成長的核心業(yè)務(wù)、培育新興業(yè)務(wù)和孵化種子業(yè)務(wù)。為此我們要構(gòu)建核心業(yè)務(wù)的市場營銷體系和資本經(jīng)營體系，培育為實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)演化和升級的核心能力。
　　第四層即四級目標是關(guān)于戰(zhàn)略支持體系。以上所有目標和戰(zhàn)略的達成都是建立在一個健全、科學、高效的管理支持體系上的，尤其是對于現(xiàn)階段的中國企業(yè)來說，這些體系的建立和完善是基礎(chǔ)，否則，最完善的戰(zhàn)略都難以發(fā)揮應有的威力。我們要努力構(gòu)建和完善以組織和治理機制、人力資源、企業(yè)文化、
　　表2 企業(yè)內(nèi)部人才平衡協(xié)異活動占比;

項目占比；	當前；	未來三年；	未來五年；
分公司和業(yè)務(wù)部門調(diào)配員工；	87%	90%	95%
業(yè)務(wù)優(yōu)先級新訓員工技能；	67%	78%	89%
內(nèi)部技能數(shù)量可用性分析；	68%	86%	90%
人才平衡供需問題的協(xié)調(diào)；	71%	89%	98%

　　比如，一旦談到“最優(yōu)生產(chǎn)量”，這便使傳統(tǒng)和現(xiàn)代價值理念不同的財會成本收益觀，以及思想方法發(fā)生差異。因為，如果仍是傳統(tǒng)“本量利”財務(wù)分析思路中，進行生產(chǎn)計劃編制，立刻會有一大堆務(wù)實有用的經(jīng)驗和資料信息參照計量，甚至聯(lián)系外企業(yè)既往與現(xiàn)在的生產(chǎn)規(guī)模和計劃量，這在規(guī)模經(jīng)濟狀態(tài)下的確很有用，一時看不出它的弊端，但是，同時，它正忽視著一旦規(guī)模不經(jīng)濟時該怎么辦?以往聯(lián)系的市場占有率和市場發(fā)展趨勢，發(fā)生了異常激烈的怎么配額的競爭，是僅仍一頭扎進去爭奪，還是同時謀劃重構(gòu)競爭布局，生產(chǎn)計劃量這一環(huán)節(jié)的重大使命，立刻表現(xiàn)在如何面對“最優(yōu)生產(chǎn)量”這個命題上。仍是傳統(tǒng)的邊際生產(chǎn)量和邊際成本和保本保利銷量概念嗎?還是另有專門的務(wù)虛謀劃大計劃思路?因為，如果是現(xiàn)代“本量值、值量利”成本收益經(jīng)濟財務(wù)價值分析和生產(chǎn)計劃思想，就專業(yè)管理會計規(guī)劃方法而言，邊際品質(zhì)特性的創(chuàng)設(shè)與最優(yōu)生產(chǎn)量息息相關(guān)，但是，與傳統(tǒng)邊際生產(chǎn)量和邊際成本，根本不是一類概念和事務(wù)。
　　資料來源：東方培訓在線網(wǎng);　　比如，企業(yè)管理中，戰(zhàn)略理念的設(shè)想與規(guī)劃，是否是“近期利益”與“長遠價值”和“中期過渡”，保持企業(yè)經(jīng)營謀劃的正序態(tài)，上中下錯層特性值的比較上，一層特性價值觀念比另一層價值觀念論據(jù)及特性，更具呼應性和價值差異性，而不僅僅是某種單值的一種差別。同時，在上層理念層中，有無與“精細化專業(yè)”過渡層相懸接的價值觀念，以便使中層轉(zhuǎn)換和下層具體運作時，能在復雜條件下，異相關(guān)地對業(yè)績目標，所涉及的生產(chǎn)及經(jīng)營關(guān)系，進行異序態(tài)倒置式錯鏈及跳鏈類調(diào)節(jié)。
　　又比如，偏值：企業(yè)運營管理中財會性績效指標的單值性，導致職能視界諸如對客戶細分偏轉(zhuǎn)于庸俗的高中低檔次觀，繼而傳染給低值市場觀，嚴重掩埋價值分析大視野中，各類特性敏銳度，甚至不理解企業(yè)哲學思考中，藝術(shù)技術(shù)為何物，更對“哲思線條，藝理造型，學術(shù)色澤”等先進制(智)造價值觀念迷盲。
　　四 企業(yè)內(nèi)部運營鏈：結(jié)構(gòu)“層值協(xié)異”相關(guān)績效;
　　“相關(guān)”一詞運用得十分廣泛，但主要系于管理協(xié)同思維;而現(xiàn)代“價值相關(guān)協(xié)異”，更加豐富多彩，已突破傳統(tǒng)“相關(guān)性”的狹隘視野……
　　傳統(tǒng)“相關(guān)性”太專業(yè)、太系統(tǒng)角度，看待關(guān)系，總不肯向遠態(tài)間接多邊關(guān)聯(lián)，結(jié)果是要么太近(比如，直接相互)，要么太遠(比如，間接跨越)，中間缺乏張力，缺乏過渡層值轉(zhuǎn)換的間距美，缺乏價值理念溝通和層值協(xié)異結(jié)構(gòu)體系立交橋互動。僅僅只是某一種性質(zhì)的眼光，看待某兩個事物特征之間，某一種成分和屬性，以為這最科學，其實是呆板機械。
　　“價值相關(guān)協(xié)異”：所涉及的對象，已不僅只是某一類某一點特征，而是背后的多元要素內(nèi)涵外延特性，它魔力無邊，慧力廣大，神密莫測，的確，它象進入多邊多層級梯次聯(lián)系的高樓大廈，望不盡的美景，盡收眼底，登高遠瞻和縮高中瞻和上下貫通，左右流覽，不同景致，精妙無比。背后的總比前面的略超一等，慧能一度，不同的那邊總有技高一籌的內(nèi)容，潛在的往往比現(xiàn)在的有遠景重要性，中心的總要轉(zhuǎn)換到邊緣暫停一下，這面看那面“相關(guān)價值”，“值節(jié)”意義無窮無盡，一個比一個來得珍貴，流轉(zhuǎn)鏈接，個個重要。
　　企業(yè)生產(chǎn)運營管理，要想有一種比較理想的高品質(zhì)績效，說到底須有一個內(nèi)部運營相關(guān)價值鏈，它所含的要素豐富得多，而非單純的專業(yè)運轉(zhuǎn)鏈或是流程鏈;因為，距離適當，不僅產(chǎn)出美也產(chǎn)出高美品質(zhì)效能;相關(guān)的重要意義還在于，不相關(guān)無法“優(yōu)立優(yōu)”或“優(yōu)破優(yōu)”，直接相互已經(jīng)貶值，比如，有的務(wù)實效果值不等于品質(zhì)就高，而間接相關(guān)的價值，虛實落差才有發(fā)電動力。
　　比如，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)想中，如果有了更多培育開發(fā)引導思想，那么部門戰(zhàn)術(shù)職能中，就反而會處于減壓和相對寬松的可以自發(fā)生成的環(huán)境當中，反而有時間空間，從容考慮怎樣在執(zhí)行中謀劃創(chuàng)新創(chuàng)值性了，反之很累。因為，比如，就象教育應試中，有一種常見的規(guī)則是：你越是催他考好，反而越考不好，壓力變動力之說，是一種無奈的借口，因為，目標任務(wù)績效壓力是海明威式動力的承擔痛苦觀，其實是一種殘酷無情的被強制觀，極度排斥快樂本性。
　　因而，現(xiàn)代企業(yè)績效管理中，目標任務(wù)指標的設(shè)置，應當適當，還應考慮人本主義關(guān)懷的承裁限度性，不可既“撥標助長”又“撥人助長”，最后變成死實。同時，應適情倡導健全的完成任務(wù)和達成目標的高明辦法，而不是在一味犧牲的口號下，盲目拼命奉獻勤奮精神。
　　現(xiàn)代價值特性意義的相關(guān)協(xié)異性，不再僅是系統(tǒng)理念的整體觀中，某一性質(zhì)的多面相關(guān)，而是多元要素同值并存或名值相存的價值相關(guān)，不再僅是某一主選價值中心項與關(guān)系項的主次關(guān)系，而是互動互助平等關(guān)系或是輕重緩急的排序轉(zhuǎn)化關(guān)系，甚至有時經(jīng)常是相關(guān)要素事項中，更側(cè)重于培育潛在價值的功能及提升，而不是相反。
　　比如，為關(guān)鍵績效指標設(shè)定一個目標范疇，而不僅是一個確定的目標值，或者說確定一個可接受的范圍，要比一個具體的目標更有好處，因為，設(shè)定一個范圍能夠考慮到未來的變化，而某一個具體的目標卻很孤立，對未來環(huán)境變化和抗風險的免疫 力和承受力都極期有限，同樣并不是設(shè)置一群具體的目標，就能算作挑戰(zhàn)性目標了，因為，性質(zhì)不一樣。還因為，所設(shè)置目標的相關(guān)價值特性，被掩埋著對象特性功效，被鎖定在以專業(yè)可達成性目標的狹窄界限內(nèi)。
　　中層績效管理，不單純是部門工作目標，或是被分解應完成的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃任務(wù)目標，還有待培育和發(fā)揮的職能目標性。這實質(zhì)上是相關(guān)同步層值協(xié)異的藝術(shù)。即既有執(zhí)行力又有創(chuàng)新創(chuàng)值精神的體現(xiàn)與轉(zhuǎn)換過渡的交叉效能，而不單純由企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，制度、流程、標準等硬指標系統(tǒng)所單獨達成的。
　　表3 相關(guān)性工具：IT平臺領(lǐng)域的未來發(fā)展;

主題	過去	現(xiàn)在	未來
電視行業(yè)IT平臺發(fā)展創(chuàng)意
	線性固定內(nèi)容定制渠道
		定制渠道響應需求互動反饋多種選擇Web2.0虛擬現(xiàn)實游戲
			虛擬現(xiàn)實游戲或多終端有可能播放電影嗎，用戶可以創(chuàng)建劇情嗎，寫電視和電影的反饋與選擇，仿佛視頻游戲。

　　資料來源：(意)Stefania Lucchetti著
　　五 目標協(xié)異管理中，欠缺戰(zhàn)略特性細深創(chuàng)設(shè);
　　在務(wù)實性關(guān)注企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績中，應否同時兼顧企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績務(wù)虛主題目標的創(chuàng)設(shè)開發(fā)?在關(guān)注如何排除不同部門間、不同運營流程職責間、不同員工工作目標間，不同內(nèi)組織循環(huán)構(gòu)造間、不同類型執(zhí)行障礙，應否同時兼顧創(chuàng)設(shè)開發(fā)怎樣價值的戰(zhàn)略發(fā)展細項課題?
　　戰(zhàn)略創(chuàng)值職能績效品值目標昭示：卓越提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力，獲得健全創(chuàng)新創(chuàng)值性成長，需要大膽創(chuàng)設(shè)一系列對應層值性戰(zhàn)略細深目標，同時，是否仍象以往選取一個可量化的指標，加以同化簡捷一致落實檢測，就夠了嗎?目標所轄的指標值，很專很確切，但很可能僅是純粹低值務(wù)實性的，不負責高值戰(zhàn)略理念的起合轉(zhuǎn)乘。怎么辦?
　　以往目標管理的基本理論是：為了保證目標的實現(xiàn)，確立目標的程序必須準確嚴格，目標管理應該與預算計劃，績效考核，工資，人力資源計劃和發(fā)展系統(tǒng)結(jié)合起來，要弄清績效與報酬的關(guān)系，找出這種關(guān)系之間的動力因素，要把明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯(lián)系，績效考核的效果大小取決于上層管理者，在這方面所花費的努力程度，以及他對下層管理者與人際關(guān)系和溝通中的技巧水平，下一步目標管理計劃準備工作，是在目前目標管理實施的末期之前完成，年度的績效評價作為最后參數(shù)輸入預算之中，同時績效評價需要與回報結(jié)合起來。上述目標的確定與一系列對象分枝細項結(jié)合，無疑僅具有務(wù)實績效性，同時，它并沒有意識到雙值乃至多值等待創(chuàng)設(shè)的目標，并不僅是簡單的確立，而且，目標之間雖龐雜，但可以協(xié)調(diào)出現(xiàn)非矛盾性，但是，不關(guān)注目標本身表現(xiàn)，體現(xiàn)，不設(shè)置應承載的多值特性，而僅僅只是某幾種非價值聯(lián)系呈分散狀態(tài)的目標，反而使目標橫向之間打架爭吵，越俎代皰，并且錯亂了源頭與分流的關(guān)系，后邊的效果不會呈良性循環(huán)狀態(tài)。
　　目標協(xié)異價值質(zhì)屬性分類：過程效果特性，相對終端實效性，起始引發(fā)效用性，相關(guān)潛顯價值關(guān)系性。
　　(A)過程效果特性：指如公司戰(zhàn)略思維理念中，所表現(xiàn)的價值觀或愿景觸及實際商業(yè)目標的軟性標的，具有過程意義的效果特性，也有易于在脫離實際愿景目標時;而被視為無實際意義;(B)相對終端實效性，指如公司戰(zhàn)略性年季月生產(chǎn)規(guī)劃及預算量額配比目標中，具有相對確切對應針對實效行動和執(zhí)行的依據(jù)性，但是，極易因其直接效果性，而忽視在達成方式中和務(wù)虛轉(zhuǎn)化過程孕育價值;(C)起始引發(fā)效用性，指如創(chuàng)新創(chuàng)值觀念如成本控制(值)方式，具體如，流程費用方式的持續(xù)改良及改進，也會由某一特定細節(jié)層次的體性戰(zhàn)略思維價值視野引發(fā)，而常因此混同于常規(guī)或經(jīng)驗思維的效用性。(D)相關(guān)潛顯協(xié)異價值關(guān)系性，指如某一相關(guān)表現(xiàn)某一層面價值的目標顯態(tài)特征性，本應由此連帶關(guān)聯(lián)揭示更深潛在的，或另一層面或另一價值視野本質(zhì)隱性目標特性的，卻僅停留于當前顯態(tài)的漏失潛在的。如公司主營業(yè)務(wù)收入增長中，不同期的銷售收入背后，怎樣發(fā)現(xiàn)客戶對不同需求特性的信息，怎樣用不同細節(jié)特性值達成認同度。
　　表4 目標層值特性分析;

比值項；     目標類型；	愿景戰(zhàn)略；	懸接過渡理實；	虛實雙值體現(xiàn)；	務(wù)實細調(diào)；
發(fā)展目標；	體現(xiàn)愿景務(wù)虛；	轉(zhuǎn)化過渡量或值；	表現(xiàn)實際務(wù)實；	細實效果關(guān)聯(lián)；
職能目標；	專業(yè)量值化；	事務(wù)量值化；	職能統(tǒng)分效用；	能力量化；
工作目標：	策略規(guī)劃；	創(chuàng)想虛實轉(zhuǎn)化；	專業(yè)職能；	事務(wù)表現(xiàn)；
量化目標：	執(zhí)行規(guī)則；	對應量化 ，	事務(wù)指標；	落實到位；
值化目標；	價值主張；	內(nèi)細分值；	高值體現(xiàn)；	藝術(shù)調(diào)節(jié)；

　　比如，在戰(zhàn)略目標規(guī)劃實際價值及執(zhí)行實現(xiàn)行動，部門職能績效品質(zhì)成長發(fā)展之間，經(jīng)常是一條腿走路，顧前失后，或者挪到員工能力上去，戰(zhàn)略發(fā)展到最后被分解規(guī)劃得支離破碎，要么就是簡單化落實部門職位職責任務(wù);又比如，在績效目標設(shè)置上、唯有量化和戰(zhàn)略實現(xiàn)背后質(zhì)量如特性塑造之間，經(jīng)常脫節(jié)顧不上潛在的東西;具體比如，“產(chǎn)品推出數(shù)量指標”顯然是以多品種規(guī)模量制勝，浮躁之性使之不問產(chǎn)品推出質(zhì)量，以為質(zhì)量是由制造產(chǎn)生的，伴隨以“新產(chǎn)品投放周期”的指標急功近利催促性，急忙粗放式競爭，接近聲嘶力竭，條件不成熟品質(zhì)不高的產(chǎn)品，寧肯不考慮投放周期性，潛心修練出大值產(chǎn)品去進行中長期競爭，也比沒有比較競爭優(yōu)勢強，因為急于求成反成劣勢。又具體比如，“財務(wù)報告分析及時性和財務(wù)分析的準確性”，雖有提供決策時效性和或許對應提供投資決策信息依據(jù)性，如生產(chǎn)產(chǎn)出和經(jīng)營現(xiàn)狀中成本收益之類的準確數(shù)字依據(jù)性，但不等同于全方位多價值意義的科學價值性。
　　企業(yè)各部門間，經(jīng)常存在一些“不同職能不兼容、目標瑣碎打架、任務(wù)布署方法相沖、標準過于專業(yè)多重，融合主張被忽視”等執(zhí)行障礙;事實上，職能因源頭性設(shè)置原因，大量出現(xiàn)“戰(zhàn)略目標過度細分零散，職能績效指標設(shè)置過于專業(yè)”，反而各顧各的，各持已詞的“純執(zhí)行效應”。反而出現(xiàn)了因職責劃分，職能績效對口性的偏狹局限化，使得各部門間、包括崗位、小組、員工間，出現(xiàn)交叉或交替錯位空白帶，它們流失的可是至為寶貴的稀有績效元要素。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各類品質(zhì)細節(jié)和主動精神的流失。
　　又比如，財務(wù)預算規(guī)劃和生產(chǎn)經(jīng)營計劃，是兩類不同范疇又緊密相關(guān)的概念和事務(wù)，與生產(chǎn)和銷售息息相關(guān)，又與企業(yè)現(xiàn)實戰(zhàn)略目標規(guī)劃和愿景戰(zhàn)略發(fā)展目標思維方式聯(lián)系密切，務(wù)虛務(wù)實幾乎都到了敏感的境界，因為，財務(wù)預算規(guī)劃和生產(chǎn)經(jīng)營計劃相關(guān)涉及的配比與生產(chǎn)量，越來越取決于市場命運之神的裁決和鑒別，是仍遂循傳統(tǒng)規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)能值為導向的量化配比，較為盲目甚至是另一種規(guī)模經(jīng)濟硬目標的預算與計劃，還是轉(zhuǎn)向主動適應相關(guān)市場價值需求，謀 求必須增添創(chuàng)新創(chuàng)值內(nèi)容的內(nèi)涵性批量經(jīng)濟的生產(chǎn)和經(jīng)營量值化預算和計劃，因而， 它們所涉及的相變內(nèi)容，不單只是方式性技巧性內(nèi)容，諸如目標設(shè)置內(nèi)容和績效指標的變遷，更是高端思想方法的同步變化;比如，從“本量利”成本收益計量方法向“本量值，值量利”成本收益經(jīng)濟分析量值化思想方法的根本轉(zhuǎn)變。
　　因而，傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維所使用的一系列涉及目標對象特征的概念和所表述的事物，皆帶有根本性思想方法的誤導性，比如，市場發(fā)展趨勢，導致人們學會了預測銷量，當它不再靈光時，人們會發(fā)現(xiàn)這是經(jīng)驗思維，在規(guī)模經(jīng)濟的虎皮下，借淺層理性的光環(huán)在跳大神，當規(guī)模不經(jīng)濟時，生產(chǎn)量目標計劃背后的財務(wù)預算，一再犯頭重腳輕，庸醫(yī)亂治的錯誤。 　　六 戰(zhàn)略發(fā)展目標高密度緊相關(guān)多值績效協(xié)異：
　　企業(yè)生產(chǎn)管理運營績效目標，在職位職責具體化、專業(yè)化、產(chǎn)出結(jié)果量化表現(xiàn)中，除了對應分解公司戰(zhàn)略發(fā)展目標，部門目標規(guī)劃，員工個人職位職責目標外，還應增補可以引領(lǐng)培育可持續(xù)發(fā)展的職能內(nèi)在品質(zhì)轉(zhuǎn)化的相關(guān)目標：即量值化部門職能和員工個人職能績效目標。
　　工作目標和職能績效目標，兩者即有聯(lián)系又有本質(zhì)區(qū)別，相互易于混淆又不可相互替代協(xié)異性。在公司內(nèi)部運營價值鏈中，不同職位的專業(yè)化工作特征，雖有較大差異，但無論怎樣擴充，它都不能代表職能內(nèi)在品質(zhì)的轉(zhuǎn)化與提升，頂多是借以達到，尚不等同于職能目標的實現(xiàn)，因為，職能績效目標，除了具有非專業(yè)性而是能力性達成現(xiàn)實目標外，還具有待設(shè)置挑戰(zhàn)性目標要規(guī)劃。而工作目標，則具有較強的現(xiàn)實效果性，它又有專業(yè)性和事務(wù)性兩大類屬性目標。職能目標，對于職能部門而言，即是戰(zhàn)術(shù)目標意義的實績目標，又是戰(zhàn)略目標意義的體現(xiàn)愿景目標，因為，目標承載對象職能性質(zhì)，在此發(fā)生了悄然價值分野性轉(zhuǎn)變，需要對其戰(zhàn)略理念過渡轉(zhuǎn)換價值屬性，實現(xiàn)軟著陸，防止落地流失戰(zhàn)略養(yǎng)份。因而，職能目標及績效，既是手段又是目的。彼得·德魯克的目標管理是“硬著陸”，導致目標與職能績效品質(zhì)脫節(jié)或戰(zhàn)略不懸接，只知要目標，而不知目標對象本身在變值變性，因而，具有極大的目標盲目性、老化性、粗糙性、誤導性。
　　比如，部門職能績效目標，所涉及的公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，一直似乎由于它的階段過程虛態(tài)性，無法量化為具體的工作目標，要么僅是決策思維的范疇，要么僅是經(jīng)驗預測量化的工作目標范疇;但是，量值化職能目標的設(shè)置，使它變得價值理 性起來，可
　　以具體的對應項量值化目標值設(shè)置了。
　　戰(zhàn)略發(fā)展目標培育績效職能：在專業(yè)規(guī)范管理實現(xiàn)標準，能力及戰(zhàn)略發(fā)展價值等層面，應使部門業(yè)務(wù)運營目標、部門職能績效目標，達成市場需求愿景目標，員工個人工作及職能績效目標相關(guān)協(xié)同協(xié)異協(xié)作一致，既應有公司年度計劃，財務(wù)預算及職位工作目標計劃對應的一面，又應有分頭或多頭同步協(xié)異調(diào)節(jié)其合理性，價值性的另一面，兩者不能相互替代和包辦，而不僅只是職位職責中，績效行為與能力的專業(yè)與事務(wù)具體性，結(jié)果反使戰(zhàn)略落地化，要素流失化，更在于引導培育可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略價值目標，將專業(yè)或事實體現(xiàn)中，細分項目標及價值對應起來。比如，將公司年度研發(fā)，或市場營銷目標規(guī)劃與發(fā)展性衡量標準、行動科學規(guī)劃，量值化協(xié)同協(xié)異，而不僅僅只是停留于單質(zhì)單值的企業(yè)中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，然后直接對照檢查執(zhí)行情況，然后再對一次性分解的方案進行量化量核。而不顧目標對象背后已發(fā)生特性及本質(zhì)變化，仍在執(zhí)行。
　　比如，計劃經(jīng)理的崗位職責，只能描述職責績效要素，而無法規(guī)劃出職能目標的市場需求，或?qū)嵖凅w現(xiàn)戰(zhàn)略愿景的具體內(nèi)容，它只是計劃制訂公司/部門層級的計劃，工作目標為：工作監(jiān)控與總結(jié)，計劃進展監(jiān)控與定期總結(jié);工作指導中卻有職能績效目標：協(xié)調(diào)各類項目與項目費用預算指導，而這類指導是帶有權(quán)力導向性的，如果是涉及財務(wù)預算，除了應具備的專業(yè)知識外，相關(guān)戰(zhàn)略財務(wù)價值管理知識則顯得十分重要。比如，不僅依據(jù)于實際計劃經(jīng)驗，而且引導公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中的價值成份，即計劃常理性和科學合理預期性對應，它不單來自對市場銷量的預測準確性，而是對應參照產(chǎn)品及企業(yè)各類軟硬資產(chǎn)的現(xiàn)實及發(fā)展值價比，來制訂一系列相關(guān)預算費用的對象比例，而不僅只是依據(jù)專業(yè)細分中的量化比例，而是對象量值化比例。具體又如，傳統(tǒng)計劃管理，缺少銷售預測生產(chǎn)計劃、物料需求計劃，預購計劃及協(xié)同。實際上，這是對應投設(shè)對象目標，未能交叉排序分別同步求值的頑癥，僅銷售預測不夠，還應以發(fā)展戰(zhàn)略財會量值化績效目標設(shè)置，就會區(qū)分出規(guī)模經(jīng)濟計劃量與創(chuàng)新創(chuàng)值批量經(jīng)濟，量和值本質(zhì)不同，前者，只能導致產(chǎn)品的成本總額控制，不能層控協(xié)同協(xié)異，而只是某一種實際依據(jù)的控制，實際定額部分由車間上報，材料與工時定額標準不準確，能否較好支持成本控制，而現(xiàn)代產(chǎn)品成本定額管理流程，則由多種對應定額協(xié)同協(xié)異標準來集約定量。但這仍不夠，預算采購定制品中的預期比例，難道不應用發(fā)展戰(zhàn)略財會管理智慧來特種考慮嗎。
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