作者：英國管理問題專欄作家 西蒙•考爾金 譯者/許雯佳
商界的一個悖論是大多數最具盈利能力的企業并不是那些最關注利潤的企業。
來自“《哈佛商業評論》分析服務”(Harvard Business Review Analytic Services)和專業服務機構安永(EY)旗下Beacon Institute的團隊進行了一項名為“目的的商業理由”的調查，宣布了一項“新領先優勢：那些能夠利用目的的力量驅動業績和盈利能力的企業享有獨特的競爭優勢”。這與吉姆•柯林斯(Jim Collins)和杰里•波拉斯(Jerry Porras)的發現一致，兩人在1994年出版的著作《基業長青》(Built to Last)中發現，從1926年至1990年，一些“富有遠見”、也就是受到盈利以外目的召喚的公司，股東回報率是那些明確以利潤為導向的競爭對手的6倍。
在上述新研究中，90%的受調查者表示他們的公司理解目的的重要性，但不到一半受調查者認為，他們的公司在經營中受到目的驅動。為什么會有這樣的差異？一個原因可能是，對很多公司而言，“目的”看上去就像一個“黑匣子”，其作用機理是看不見摸不著的。在注意到其對利潤的影響的同時，評論者們往往認為，目的感對業績的提振往往源于某些難以確定的特質，例如鼓舞、領導力或者為崇高事業工作的勵志效果。
因此這項新調查將目的定義為“一種渴望成功的存在理由，它鼓舞著人們，并向一個組織及其合作伙伴和利益攸關方發出行動號召，同時給當地乃至全球社會帶來效益”——這不是什么周一早上就能付諸實踐的事情�？铝炙购筒ɡ拱阉麄兘榻B的表現出眾的企業稱為“遠見者”。
然而，還有一個極為現實的理由說明為何目的對每個組織都很重要——如果組織沒有一個可以界定的目的，就無法衡量為達到目的所取得的進展。抽象地看，衡量標準是隨意和無益的。目的決定了適當的衡量標準，而衡量標準進而帶來了可管理性以及學習和提高的能力。
這個道理簡單而又深刻，但不是那么明顯。英國赫爾大學(Hull University)客座教授、Vanguard Consulting董事總經理約翰•塞登(John Seddon)提出，在每個組織中，不管人們是否意識到，“都存在著目的（我們要做什么）、衡量標準（我們如何知道自己做得怎么樣了）和方法（我們如何去做）之間的某種系統性的關系”。
因為滿意的客戶是長期成功的唯一來源，衡量標準需要關聯的目的需要從客戶視角來界定。若做到這一點，員工就能得知他們表現如何以及該如何改進。旨在于在盡可能短的時間內向客戶交付定制車輛的豐田生產系統(Toyota Production System)，可能是精心打磨的反饋驅動系統的最知名例子。
大多數企業除了盈利以外沒有至高無上的目的，在這些企業內部會發生什么？它們會發生一種微妙的詭異轉變，指標填補了真空，達到量化指標的急迫性，排擠了任何更為寬廣的目的。這種目的和手段的換位往往是災難性的，因為方法（現在專注于達到指標）和以客戶為上的目的脫節了——因此銀行向不需要的人銷售支付保護險，大眾汽車(Volkswagen)管理者操縱尾氣排放讀數以達到目標。這就是企業不再以客戶為中心的原因。
由于目的和組織運營方式有著天然的聯系，目的可能比上文所說的更為強大。目的不應該是復雜或者虛無縹緲的——但也不總是像豐田生產系統那樣直截了當。
英國的一些地方當局思考了本地服務的目的，得出的結論是他們要幫助市民生活得好，能夠掌控自己的生活。畢竟，過著美好生活的人們會形成更快樂、功能更加正常的社區，從而減少求助于疲于應付的公共服務。
這要求有新的衡量標準，這些標準迅速發現，大多數資源被幾個使用多種服務的混亂的家庭消耗了。這帶來了一種新的工作方式，由跨部門聯合小組走訪問題家庭，全面了解他們的生活。結果是通過更低的總體成本提供了更大的福利。這種做法現在被稱為“本地工作”。
就其本身而言，目的不過是一種抱負。是目的的副手——衡量標準和方法——讓目的變得明確，讓管理人員始終走正路。但目的有兩面性。上一個十年，豐田以客戶為上的目的讓位于推動增長的目標，試圖在規模上超過通用汽車(General Motors)。過度擴張帶來了質量問題和一些大規模車輛召回。豐田創始人的孫子豐田章男(Akio Toyoda)宣稱，該公司已經吸取了教訓，但結果還不得而知。目的是無情的監督人：忘記它可得后果自負。
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