來源：價值中國 作者：周原冰，國網能源研究院副總工程師兼能源統計與信息研究所所長
國際一流企業的定義和標準
企業是以營利為目的，創造財富，同時履行社會責任的經濟組織。什么是“國際一流（或世界一流）企業”？從字面理解，就是在全球范圍內，在核心素質、運營績效和綜合價值創造方面，在所在領域處于第一等水平的企業。實際上，盡管目前已經有很多國內外公認的“國際一流企業”，如科技和基礎服務領域的美國通用電氣公司（GE）、國際商業機器公司（IBM）、ABB公司、西門子公司等，以及能源電力領域的法國電力集團（EDF）、德國意昂集團（E。ON）、德國萊茵集團（RWE）等，但在理論上尚沒有形成確切的定義和統一的標準。
美國《商業詞典》認為“國際一流”是頂尖企業的前列，能夠成為其他企業的標準和標桿。世界三大“質量獎”將領導力、戰略規劃、客戶與市場等作為衡量一流企業的關鍵指標。美國《財富》雜志則主要從公司創新能力、產品服務質量、管理水平、社區與環境責任、吸引與留住人才、國際經營運作能力等方面對一流企業進行評價。還有一些學者和企業家如著名管理專家吉姆•柯林斯、日本京都陶瓷創辦人稻盛和夫則分別從組織特質、穩定的核心價值觀、資源配置能力、影響力等不同角度對國際一流企業特質進行了闡述。
總體來看，國際一流企業更多是一種基于最佳實踐的“事實標準”，是靠實力、業績、貢獻逐步樹立起來，并經得起時間檢驗的公認標桿。國際一流企業的定義本身并不重要，重要的是對其具有的內在特質和關鍵要素的分析和把握，從這些最優秀的企業身上找到我們可以學習借鑒的東西，發現差距和不足。
國際一流企業的共性特征
我們對三十多家跨國公司和國內外知名企業進行了案例研究和跟蹤分析，對通用電氣、法國電力集團、ABB等多家企業進行了實地調研，結合《財富》、《商業周刊》、《福布斯》、“可持續發展報告”以及一些國際咨詢機構的評價體系，認為國際一流企業具備幾個顯著的共性特征：
較大的規模和持續良好的業績表現。首先，國際一流企業普遍具有規模經濟特點，長期位列《財富》世界500強榜單。如ABB、法國電力集團、德國萊茵集團等公司自1995年以來長期位列500強，通用電氣更是長期保持在前20名。其次，盈利水平和股東回報率相對較高。如通用電氣、ABB、法國電力集團等國際一流企業過去十年的平均稅前利潤率超過12%，高于具有可比性的公司；2010年法國電力集團、德國意昂集團、意大利國家電力公司（Enel）凈資產收益率分別為15。66%、12。54%和13。61%，高于世界500強電力企業均值的8。66%。第三，是保持長時間的穩定可持續發展。除部分新興產業外，很多企業是百年老店，即便受到經濟危機等重大沖擊，仍能較快恢復并保持企業相對平穩發展。通用電氣是自道•瓊斯工業指數1896年設立以來唯一至今仍在指數榜上的公司。
強大的品牌影響力。一是具有完善的企業形象識別系統，在國際上擁有知名度高的統一企業品牌或系列產品品牌。二是成功塑造行業乃至全球領袖級企業形象，具有很強的社會影響力。西門子在全球機械設備制造、ABB在電力設備制造、IBM在服務器和軟件服務領域具有無可爭議且人所共知的領軍地位。
卓越的產品和服務。產品和服務質量是企業的生命線。一流企業的文化中一般都凝結著“客戶第一、質量為本”的理念，擁有較高的客戶滿意度，與監管機構、股東、客戶、供應商、社區等利益相關方和諧相處。法國電力集團、美國電力公司（AEP）等都極其重視客戶滿意度，而且均采用第三方客戶滿意度評價。
較高的國際化水平。具有全球化經營理念，以全球性戰略思維制定發展戰略，在市場開拓、業務范圍、資源占有、收入比重等方面國際化程度較高。《財富》世界500強企業中，在華展開業務的已達480多家。2010年，通用電氣在120多個國家和地區開展業務，海外收入達到53。5%。意大利國家電力公司、法國電力集團等能源電力公司的海外收入也穩定在50%左右的水平。
國際一流企業成功的必備要素
縱觀企業發展歷程，國際一流企業的成長受到時代背景、經濟周期、市場機遇、企業素質等諸多因素的影響。排除外部環境因素，我們認為一流企業之所以成功，一般具備以下幾個必備的共性要素：
卓越的戰略管理能力和領導力。國際一流企業的成功，首先是戰略和領導的成功。戰略定位和管理能力是企業的最核心優勢。一方面表現在其建立了清晰的戰略管理體系，重視戰略引領和制訂并實現了動態調整。如通用電氣形成了董事會負責戰略審批，管理層負責戰略的制定、實施和控制的管理體系，形成了內外部環境變化和業務拓展促使戰略適時創新的良好機制。自20世紀80年代起，通用電氣因時而動，相應制定了全球化戰略、服務戰略、電子商務戰略，并進入了金融服務領域。面臨金融危機的沖擊，通用電氣又及時對多元化的業務進行了整合。另一方面，戰略制定以卓越的領導力和企業家素質為基礎。企業領導層具有高超的洞察力。德國意昂集團、德國萊茵集團、德國巴登符騰堡州能源公司（EnBW）設立了首席運營官（COO），將戰略管理和運營管理分開，讓領導層專注于重大戰略問題的思考。德國萊茵集團進一步設置了首席戰略官（CSO），來負責新興市場及企業并購事務。
有機協調的業務體系，充分發揮協同效應和整體優勢。能夠妥善處理核心主營業務、延伸擴展業務和新興業務之間的銜接和協同關系。一是在公司戰略引領下，依托主營業務，建立了進退有據的業務拓展和退出體系。一方面，以主業為依托，逐步實現產業鏈延伸和拓展新興業務。通用電氣在金融服務領域成功得益于其國際領先的制造業。通用電氣在航空、醫療及能源基礎技術和設備方面優勢明顯，其金融服務就延伸到相應終端。另一方面，實施剝離非盈利業務，確保有機增長。ABB穩固在電力產品、電力系統、自動化產品、工藝自動化和機器人五個領域發展，2007年以來，先后剝離了石油工程設計、采購和施工承包業務。IBM主動剝離了成長前景不被看好的個人電腦業務，專注于軟件服務、服務器和業務咨詢。二是產業體系之間相互帶動，相互支撐。西門子為適應“城市與基礎設施”部類的全新業務布局，對傳統的工業和能源業務部門架構進行了調整，以便更好地配合新業務。
高效的集團管控和強大的資源配置能力。業務管控和資源配置能力是企業的核心能力。國際一流企業圍繞遠景目標和業務模式，建立了相應的管控體系和激勵約束機制，綜合運用人員、財務、管理等控制協調杠桿，運用制度、文化、考核和信息化等手段加強對下屬企業的管控和資源調配。法國電力集團總部對發展戰略、人資、財務、行政、行業預測與公共事務等統一管理，逐漸將管制部門和非管制部門的財務、技術資源統一管控和整合。通用電氣通過在財務、業績控制方面的有效管控，成為全球企業管理的典范。ABB、通用電氣均建立了“九宮格”式的員工評價體系，側重從工作績效、員工對企業價值觀的認同度等方面評價員工行為。同時，集約化的管控也為全球化、大范圍的資源配置奠定了基礎。通過扁平化的組織架構、快捷的信息系統和人員流動機制，一流企業實現了信息流、資本流、人員流在全球的共享和配置。
可持續的創新能力。創新能力包括技術創新、商業模式創新和管理創新，是一流企業區別于一般企業的最重要標志。如法國電力集團引領了全球核電技術發展，通用電氣引領全球企業管理創新，蘋果公司被譽為國際上商業模式創新最成功的企業之一。一是具有強大的技術研發能力。體現在擁有自主知識產權的核心技術，在國際標準的制訂上具有話語權，成果轉化率高。通用電氣、ABB、法國電力集團等公司均在全球設立研發機構。通用電氣每年的研發投入約50億美元，約占總收入的3%。ABB在全球設置研發中心并實現了研發系統共享，有效實現了基礎研發支撐和滿足不同市場研發需求的有機統一。近期，有百年歷史的柯達由于創新不足跟不上時代發展的步伐而面臨破產，也從反面證明了持續創新對企業的極端重要性。二是持續的管理創新。ABB在20年的時間里，經歷了6次以上的組織架構變革。西門子為更好服務城市發展，迅速成立城市與基礎設施部。通用電氣在經營管理中采用了“精益六西格瑪”、變革加速過程（CAP）等管理學理念和工具，在產品質量管理、人員管理和組織變革方面取得良好的效果。三是商業模式創新。蘋果公司利用完美的客戶體驗、共贏的戰略聯盟、優質的關鍵資源和嚴格的生產流程，成功在全球范圍內掀起了蘋果產品的新風尚，實現了公司價值和客戶價值的提升共贏。
健全完善的風險管控體系。一是實行全面風險管理，建立了從上到下的風險責任體系。董事會在重大決策的風險管理中能夠發揮主導作用，風險管理職能部門健全，崗位風險管理責任明確。如ABB設有兩個專門委員會負責與風險管理有關的事務，一個直屬董事會下的專業委員會，一個直屬財務公司財務總監，形成了董事會和高管層共同關注風險管理的格局。二是有健全的風險管理框架和制度，堅持風險管理先行和問題管理。一流企業都擁有良好的風險預警體系，正逐步從“危機管理”向“問題管理”演進，側重風險征兆的梳理，以發掘問題為切入點進行風險管理。如通用電氣確定發展某項業務時，首先會形成標準化的風險控制程序和管理流程，以此作為業務發展和運作管理的行為規范。德國意昂集團成立了專業的風險咨詢公司，進行風險評估、設計投保等系列工作。ABB高度重視對全員的風險培訓。
優秀的企業文化。世界知名企業管理演變的歷史證明了發展的活力來自于企業文化，基業長青的奧秘在于獨特的優秀企業文化基因，連續幾年雄居世界500強之首的沃爾瑪成功的奧秘就在于沃爾瑪的企業文化，它是其所有戰略得以成功實施的土壤，沒有這些，沃爾瑪的奇跡就不可能發生。為什么通用電氣旗幟百年不倒？通用電氣前首席執行官杰克•韋爾奇認為：“健康向上的企業文化是一個企業戰無不勝的動力之源。”一流企業普遍具有富有自身特色、深入人心的優秀企業文化，具有健康發展的核心價值理念，能夠與企業戰略目標、發展規劃、經營管理和員工發展深度契合，實現員工對企業發展和管理模式的高度認同，形成很強的凝聚力和執行力。
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