作為一家成功的企業(yè)，華為既有戰(zhàn)略又沒有戰(zhàn)略。華為有非常清晰的戰(zhàn)略思維，但是又不像很多企業(yè)每年制定3年規(guī)劃、5年規(guī)劃，也不像很多企業(yè)那樣天天談戰(zhàn)略、天天變。華為在戰(zhàn)略上有許多與其他企業(yè)不一樣的地方。
一、戰(zhàn)略思維的高度聚焦
中國有很多企業(yè)做戰(zhàn)略純粹是抓機會，但是抓機會也是“狗熊掰棒子”，不聚焦。華為是在戰(zhàn)略思維上想明白后就高度聚焦，不是純粹的機會導向。就像任正非講的，一旦發(fā)現(xiàn)了戰(zhàn)略機會，就不在非戰(zhàn)略機會上浪費時間和資源。這是華為和其他企業(yè)不一樣的地方，別人是機會導向的“等不及”，華為是真正“等得及”。戰(zhàn)略是一種選擇，華為一旦選擇了干什么，就心無旁騖，就傻干傻付出。華為舍得在長遠的戰(zhàn)略目標上加大對技術(shù)、人才、市場的投入；其他企業(yè)是發(fā)現(xiàn)了戰(zhàn)略機會，但不愿意在重大戰(zhàn)略機會上投入。
二、戰(zhàn)略執(zhí)行的超強能力
華為之所以能夠具有超強的執(zhí)行力，首先是能夠集中配置資源。華為在技術(shù)、組織、人才等方面舍得投入，敢于砸錢，比如，華為的產(chǎn)品有差異化，有技術(shù)創(chuàng)新能力，早在華為基本法時期，華為在技術(shù)創(chuàng)新方面每年投入10%，現(xiàn)在是15%、16%，管理方面每年投入約300億元，其他公司哪里舍得這么投入！其次才是工具的運用，用一套工具落實戰(zhàn)略、分解戰(zhàn)略，把戰(zhàn)略目標分解到業(yè)務系統(tǒng)，通過戰(zhàn)略解法體系，通過PPC系統(tǒng)使戰(zhàn)略能夠落地。
現(xiàn)在很多企業(yè)也學習IBM的BLM和戰(zhàn)略解碼，但是為什么做不到？就是因為沒有像華為這樣在戰(zhàn)略配置上真抓實干，把資源配置真正聚焦到戰(zhàn)略要素上。很多企業(yè)的目標很好，但就是落不了地，資源配置不上，不舍得砸錢，有的企業(yè)連300萬元的管理費都不愿意支付。有人比喻說，華為和其他企業(yè)同時發(fā)現(xiàn)了獵物，其他企業(yè)派出去的是游擊隊，拿著“三八大蓋”去打；華為派出去的是航空母艦、核導彈。這個比喻很形象、很貼切。
三、任正非不可復制的企業(yè)家精神
華為為什么能成功？就是任正非不可復制。華為的戰(zhàn)略思維既體現(xiàn)了任正非的企業(yè)家精神，同時又有群體智慧，這一點跟其他企業(yè)是不太一樣的。在中國，很多企業(yè)的戰(zhàn)略都是老板一個人拍腦袋拍出來的，華為不是這樣。一是任正非是一個很謙卑的人，看似外表強悍，卻有菩薩心腸，是一個大善人。二是任正非是個有追求的人，他立意高遠，能夠為了長期目標暫時舍棄個人短期利益，他懂得分錢，把股權(quán)都放棄掉了，讓大家都變成股東，所以大家愿意追隨他，這一點上有境界。三是任正非的學習能力很強，懂得融會貫通，也善于運用群體智慧。四是任正非有危機意識，始終充滿危機感和焦慮感，讓整個組織處于一種興奮和緊張的狀態(tài)，始終戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰。要不然，他也不會得抑郁癥。五是華為具有很強的自我批判精神，華為也犯過無數(shù)戰(zhàn)略上的錯誤，但是一旦發(fā)現(xiàn)錯了，調(diào)轉(zhuǎn)船頭的速度很快。有人問我，你覺得華為還能不能持續(xù)成功？我說，只要華為能持續(xù)自我批判，我就相信它能持續(xù)成功，如果哪一天華為沒有了自我批判精神，那就不一定了。
四、實事求是的實用主義戰(zhàn)略
華為有一種實用主義戰(zhàn)略——實事求是。打個比方，如果說美國民主黨是一種普適的價值觀戰(zhàn)略，特朗普就是實用主義戰(zhàn)略。華為就像特朗普，本身并不為價值觀而戰(zhàn)，而是為企業(yè)生存而戰(zhàn)，所以華為最大的戰(zhàn)略就是“活下去”戰(zhàn)略。
華為的三個發(fā)展階段，其實始終都是要活下去。第一個階段，華為什么技術(shù)也沒有，城市運營商又不認它，只能從農(nóng)村開始搞，農(nóng)村搞得差不多了再進城。第二個階段，華為已經(jīng)有了一定的產(chǎn)品、技術(shù)，可以搞國際化。國際化就是“借船出海”“傍大款”，也是先從第三世界開始，也是實用主義戰(zhàn)略，跟著黨走、跟著外交路線走。中國的很多企業(yè)國際化其實也是一種機會主義，他們不是把國際化作為長期戰(zhàn)略，也不會真干。華為則把國際化作為長期活下去的立身之本，自己建立營銷體系，只要能在國際上活下來，就想盡辦法活下來。反過來看，華為如果不在國際上拓展市場，國際市場是要把它擠垮的。華為整個戰(zhàn)略的操作路徑是一致的，就是壓強聚焦、聚焦壓強。包括第三階段的云管端戰(zhàn)略，也是要進一步做大，世界通信業(yè)三分天下，華為要占據(jù)一份，云管端要成為領(lǐng)先者。
五、高層不斷探討的戰(zhàn)略共識
華為特別強調(diào)戰(zhàn)略共識，也就是高層之間不斷地探討。華為的戰(zhàn)略為什么具有執(zhí)行能力？就是因為有戰(zhàn)略共識，能夠達成一致。正是因為有戰(zhàn)略共識，才會有所謂的“力出一孔”，使大家的力量都朝著一個目標努力。做到了“力出一孔”，大家都在一個利益平臺上，沒有什么小團隊利益，使得華為能實現(xiàn)戰(zhàn)略上的突破。所以華為特別強調(diào)戰(zhàn)略過程比戰(zhàn)略結(jié)果更重要，更強調(diào)戰(zhàn)略思維形成的過程，形成過程大家都明白了，執(zhí)行就可以了。中國有很多企業(yè)，老板一拍腦袋，大家都不明白就執(zhí)行，執(zhí)行過程中出了問題，老板又推倒重來。華為是大家形成了共識、想明白了，你就去干，所以，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行成本就會比較低。而很多企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行成本太高了、交易成本太高了，所以總是左右搖擺、“翻燒餅”。
六、客戶導向型的戰(zhàn)略源頭
華為的戰(zhàn)略源頭有一點始終不變，即客戶導向型，始終圍繞客戶來制定戰(zhàn)略，真正隨客戶需求而動，依據(jù)客戶的需求和痛點找到產(chǎn)品方向，找到組織變革方向，找到企業(yè)內(nèi)部改革方向，真正把戰(zhàn)略、組織、流程、人打通。
現(xiàn)在中國企業(yè)最大的問題是，組織流程并不是圍繞客戶的。而華為做客戶的能力太強了，它不斷通過組織變革，通過流程再造，始終使組織圍繞戰(zhàn)略目標、圍繞客戶。所以華為是上接戰(zhàn)略、下接客戶需求，戰(zhàn)略和需求是通過組織、流程、人來打通的，這一點其他企業(yè)是沒有的。
為什么華為花那么大工夫做流程再造、客戶化的流程體系？為什么不斷通過組織變革使得整個組織隨客戶需求而動，最后每個人能去奮斗？就是圍繞客戶價值，激發(fā)了每個人創(chuàng)造價值的潛能。回到管理學經(jīng)典理論，叫作“戰(zhàn)略組織與人”。華為是真正打通了戰(zhàn)略和客戶需求這兩點，其他企業(yè)則沒能做到，普遍是戰(zhàn)略太高、太飄，不接地氣、不接客戶需求。
作為一個企業(yè)，下要接地氣，要洞悉客戶需求；上要通戰(zhàn)略，聚焦于戰(zhàn)略，這兩者之間怎么鏈接？靠組織、流程、人，客戶化的組織和流程體系，以客戶為中心持續(xù)奮斗的核心價值觀。人是圍繞整個價值鏈，把它打通，每個人都必須要奮斗。所以在華為工作是很累的，任何一個人在華為的最大特點是：如果你想搭便車，想偷懶，你的結(jié)局就是被踢出局。
結(jié)合華為的實踐，我認為華為戰(zhàn)略可能沒有秘密，但它有內(nèi)涵，戰(zhàn)略有六大要素。
其一，戰(zhàn)略是一種有所舍棄的選擇。如果說戰(zhàn)略是一種選擇，華為跟其他企業(yè)最大的不同，在于懂得舍棄。其他企業(yè)頻頻做加法，華為善于做減法。對中國企業(yè)家來講，在眾多機會面前，在物欲橫流面前，最難管的是自己的欲望，管住自己的欲望就是不干什么。比如，做房地產(chǎn)一把能賺幾十億元，這個錢擺在眼前，但華為沒有賺，而是把心思聚焦在自己的戰(zhàn)略目標上。所以，從戰(zhàn)略的選擇上，華為跟其他企業(yè)不一樣的是能夠聚焦，能夠管住自己的欲望。
其二，戰(zhàn)略是一種發(fā)展模式。發(fā)展模式有三種：一是產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新，二是商業(yè)模式創(chuàng)新，三是并購重組能力。
產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新：從華為的發(fā)展模式來講，華為在產(chǎn)品上不斷加大技術(shù)創(chuàng)新投入，靠產(chǎn)品力走出了中國企業(yè)不愿意在產(chǎn)品上投入，最后陷入價格戰(zhàn)和同質(zhì)化的境遇。
商業(yè)模式的創(chuàng)新：華為是大客戶戰(zhàn)略，始終以客戶為中心，圍繞客戶價值，是客戶驅(qū)動型企業(yè)。華為在并購重組方面做得很不錯，尤其是在國際上，通過并購重組整合提高自己的內(nèi)在產(chǎn)業(yè)。所以從發(fā)展模式來講，一是有產(chǎn)品力；二是一切圍繞客戶價值，展開整個企業(yè)的商業(yè)運作，戰(zhàn)略源頭來自于客戶價值，來自于客戶需求。
并購重組能力：華為雖然沒有上市，但是在并購重組戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略方面絕對是高手，值得去研究一下。資本戰(zhàn)略支撐了華為的成長，滿足了資金短缺的風險。華為有3個指標：銷售、利潤和現(xiàn)金流，華為之所以在每個“過冬”的時期能反周期增長，就是因為始終保持現(xiàn)金流的良好，這是一種戰(zhàn)略。中國的很多企業(yè)為什么會死？死就死在現(xiàn)金流短缺上，這口氣喘不過來，就死了。華為的商業(yè)模式里，也不能忽視并購重組戰(zhàn)略，它有很多獨特的做法，這些都很值得研究。
其三，戰(zhàn)略是一種能力。如果把戰(zhàn)略當作一種能力的話，華為有三種能力其他企業(yè)沒法比：產(chǎn)品競爭力、營銷能力和組織管理能力。這3種能力叫管理力，也是競爭力，其他企業(yè)恰恰在這3個方面沒有形成這種能力。
其四，戰(zhàn)略是一種共識。華為的戰(zhàn)略是經(jīng)過系統(tǒng)思考的，不是老板拍腦袋決定的，而是群體智慧。通過共識形成戰(zhàn)略自信，形成戰(zhàn)略定力。當一個人想明白了，外在誘惑再多，也不會受到影響，不會左右搖擺。
其五，戰(zhàn)略是一套執(zhí)行體系。戰(zhàn)略就是要突破組織、人才、管理上的瓶頸，解決現(xiàn)實的經(jīng)營痛點和經(jīng)營管理問題，形成配套的、可操作的、行之有效的一系列手段和方法，即戰(zhàn)略執(zhí)行體系。而執(zhí)行靠戰(zhàn)略解碼，靠PBC系統(tǒng)。華為是真正把這兩個方面做到位了。
其六，戰(zhàn)略是一種投入。華為在資源配置上、組織上、人才上、管理上的投入是巨大的。
作者：彭劍鋒；中國人民大學教授、博士生導師，華夏基石管理咨詢集團董事長，中國管理咨詢業(yè)委員會副主任，企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢業(yè)副主任委員、中國著名管理咨詢專家。
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