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海爾:后繼無人的隱憂

信息發(fā)布:企業(yè)培訓網   發(fā)布時間:2009-10-29 14:14:57

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  市場敏感的退化,所有制的滯后,以及接班人缺乏等弊端,將使海爾的未來成長受到巨大制約。

  在9月份新出爐的中國企業(yè)500強排名中,海爾集團位居第48位,是進入前50強的唯一家電企業(yè)。2008年,海爾全球營業(yè)額實現1190億元,亦是目前家電企業(yè)中唯一的千億巨頭。

  在海爾的表面風光背后,卻隱藏著巨大的隱憂。在海爾的身后,美的虎視眈眈。目前,美的排名第68位,其收入亦達到海爾的四分之三,同時,隨著行業(yè)競爭的加劇,未來家電行業(yè)將出現更多的巨頭,不僅是美的、格力、長虹、創(chuàng)維,TCL等,亦有可能后來居上。

  外患不平,內憂又起。海爾近年來在主營業(yè)務上增長腳步放慢,在企業(yè)改制上的遲緩,以及接班人缺乏等“大企業(yè)病”,將使海爾的未來成長受到巨大制約,海爾能否成功度過千億帝國的危機,浴火重生?

  海爾已近增長的極限?

  以規(guī)模而論,海爾無疑是目前家電企業(yè)的龍頭。

  但是,值得注意的是,早在2005年,海爾收入就已達1060億,成為“千億帝國”已歷三年之久。

  事實上,自2005年以來,海爾即遭遇增長的困局,甚至一度出現主業(yè)虧損的窘境。從2005年到2008年,海爾銷售額由1060億增長1190億,年均增幅僅為5%,同期主要競爭對手美的卻從2005年的456億,增長到2008年的808億,年均增長達30%,另一主要競爭對手格力,2005至2007年年均增長率也近25%,增速均遠遠超過海爾。

  而在海爾以往傳統的支柱產業(yè)空調行業(yè), 2008年海爾空調業(yè)務同比下跌7.15%,而同期格力增長10.58%,美的更是增長28.77%,美的與格力的收入,已三倍于海爾,昔日的行業(yè)霸主,已經有淪落為行業(yè)二流之憂。而在2009年上半年,海爾家用空調同比下滑達34.43%,下滑速度驚人。

  近年來,美的表現出強大的擴張能力,通過并購華凌、榮事達、小天額等,產業(yè)布局更為豐富。同時,亦通過并購,規(guī)模迅速擴大。完善的產業(yè)鏈和多層次的產業(yè)布局,使美的成為目前中國家電企業(yè)中贏利能力,戰(zhàn)略調整能力最強的企業(yè)。這一點,遠非海爾可比。

  在主營業(yè)務方面,美的的增長前景,遠遠超過海爾,如按照目前各自增長速度,則美的將在三年內,即可取代海爾,成為中國家電行業(yè)第一巨頭。

  海爾近年的主營業(yè)務的萎縮,與其市場的單一以及反應機制的退化有關。最近,海爾進行了去 “去制造化”的改革,但是,這種模式必然建立在利潤高于行業(yè)的基礎上。而成本優(yōu)勢是國內家電企業(yè)的最大利器。在利潤日益稀薄的未來,作為大制造商的海爾去制造化,似乎可行性不大。而這種戰(zhàn)略的偏離,未來亦將對海爾造成沖擊。

  改制遭遇困境

  TCL的增量式改制,可謂最能為各方接受的方略,海爾最近幾年也一直想仿效TCL,然而,在張瑞敏時代,海爾已經錯過了最佳時期,改制已陷入困境。

  1997年4月,惠州市政府批準TCL集團進行改制試點,并與李東生簽署了為期5年的放權經營協議。根據協議,TCL到1996年的3億元凈資產全部劃歸惠州市政府所有,此后每年的凈資產回報率不得低于10%。如果多增長10%-25%,管理層可獲得其中的15%;多增長25%-40%,管理層可獲得其中的30%;多增長40%以上,管理層可獲得其中的45%。

  從1997年改制開始至2001年改制完成,正是TCL的飛躍期。1997年,TCL的銷售額為54億元,至2002年,則猛增至211億元,年均增長率超過40%以上,高速的增長,使TCL既能保證10%的回報率,又能使管理層逐步獲得實質性的股權。

  90年代中后期,也是海爾的飛躍期,從1996年至2001年,海爾銷售額從62億元狂飆突進到603億元,年平均增長率近60%,增長勢頭比TCL更為迅猛,可惜,其時的海爾,是一個旁觀者。錯過了改制的最佳時機。

  海爾的改制,則從2003年開始,而事實上,自從2001年開始,海爾的速度即已放緩,2001年,海爾銷售額為603億元,至2008年,海爾銷售額為1190億,年均增長率10%左右,與其高峰期相距甚遠。

  李東生改制時,眾多國有企業(yè)面臨虧損境地,這也使得TCL每年的凈資產回報率10%即可為政府接受,但是最近幾年,國有企業(yè)竟逐步走出低谷,表現出強勁的發(fā)展勢頭。

  在此情況下,海爾已經失去了增量改革的時機。國有企業(yè)普遍增長強勁的情況下,政府一般情況下不可能允許海爾在低于平均增長率的情況下改制。

  更要命的是,最近幾年,政府對于國有企業(yè)的控制日益加強,對于國有資產流失的防范,成為普遍的心態(tài)。也成為政府緩和與民眾之間矛盾的策略。

  大勢如此,張瑞敏縱有超人才智,也無法改變大局。美的近年的飛躍,其體制優(yōu)勢居功至偉。海爾改制的困境,將在未來制約其發(fā)展。

  后繼無人的隱憂

  很多企業(yè)巨頭,都為人才問題而困擾,特別是接班人問題,更是令無數英雄折腰。甚至很多企業(yè)因為無人才而逐步衰亡,或者是不得不出賣企業(yè)。

  出生于1949年的張瑞敏,剛至耳順之年,已經步入人生的秋季。

  海爾近年的徘徊不前,折射出其經營的困境,而以一元領袖為主要治理模式的海爾,張瑞敏當負首責,一時間引起人們對于張瑞敏的廣泛懷疑。

  哲人其萎乎?

  去年海爾六大高管因業(yè)績不佳去職,引起廣泛關注。事實上,這只是一種隱喻。某種意義上說,他們是在代張瑞敏受過。

  萎縮的業(yè)績,已經使張瑞敏的局限日益顯現。搏擊天空的大鳥垂下曾經有力的羽翼,夕陽之歌已經響起。

  增長緩慢的業(yè)績,已經使張瑞敏的局限日益顯現。如果沒有張瑞敏,海爾無法從一個不知名的小廠成長為擁有千億巨資的特大企業(yè),但是恰恰是過往的功勛太過突出,使海爾產生了對張瑞敏的過分依賴,將張瑞敏推向了神壇,而走向神壇的張瑞敏,又注定無法被任何人取代。

  海爾不同于美的和TCL,在何享健和李東生手下,都是大將如云,謀臣如雨。海爾企業(yè)治理領域的威權主義和一元領袖模式,使其在接班人培養(yǎng),特別是統帥之才的培養(yǎng)上,一直無大的突破。而嚴重的是,海爾似乎出現了權力的斷層。張瑞敏與楊綿綿,其實是同一個時代的人,甚至楊綿綿比張瑞敏還要大幾歲。而其新近幾年崛起的接班人選,更像是執(zhí)行者,缺乏像美的方洪波那樣獨擋一面的帥才。張瑞敏作為海爾思想導師與組織領域的領袖,他的過于強勢,也抑制了帥才式人物的崛起。在張瑞敏之后,出現了人才的斷層。

  后繼無人的困局,使張瑞敏不得不延長其任期,未來的海爾要想完成改革,只有在張瑞敏這樣強勢人物的主導下才能完成。無論是明晰海爾內部產權,還是帶領海爾走出近幾年的低靡,乃至未來的國際化戰(zhàn)略,都需要張瑞敏運籌決斷。而已經走進人生秋季,最近幾年頻頻出現戰(zhàn)略失誤的張瑞敏,尚能飯否?

  最近,何享健已經正式將美的的帥旗交給了方洪波,而張瑞敏舉目四望,卻無法找到可統領全局者。就未來人才儲備來說,海爾遠遠落后于美的。這將使其在未來的競爭中受到制約。

    作者:羅天昊   來源:哈佛商業(yè)評論

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